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1.如何理解企业创新与管理

　　管理创新与创新管理主要区别是，
他们实施的原因不一样：
 1，管理创新原因：
 （1）知识经济和现代科学技术的要求。
 （2）市场经济和激烈的市场竞争的要求。
 “以产定销”的计划经济时代已经成为过去，信息化为经济市场化，国际化提供了生产力基础。企业的生存必将是全球范围内的生存。全球电子数据交换系统EDI，使企业在产品生产和供应方面的地理概念与时间概念大大淡化，资金流通与商品流通日趋市场化、全球化。这些变化既给企业带来了机遇和挑战，又给企业带来了更高的要求与残酷的竞争。
 （3）企业现状和深化企业改革的要求。
 管理要合理组织生产力，同时又要不断调整生产关系。当今我国企业正处于生产力大发展，生产关系大变革的环境之中，处于由计划经济向市场经济的深刻转变之中。要提高企业经济效益，经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来，即由“总量增长型”向“质量效率型”转变。
 2，创新管理的原因：
 （1）公司发展的需要，
 在公司的企业文化中，“创新”无处不在，可以说创新是新邦物流永葆旺盛生命力的源泉。
 （2）自我认知的需要，
 知道自己的创新建议是否受到重视，能否为公司带来切实的经济效益，为公司创收，增强主人翁意识。
 （3）他人认知的需要，
 了解他人的创新建议，借鉴他人的创新成果，对公司的创新管理工作有一个基本了解。
 3，管理创新简介：
 企业管理创新，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。帮助企业主及CEO塑造此一方面的领导能力，使创新与变革成为可能。
 管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。
 管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的活动。
 4，创新管理简介：
 组织的管理者先完成在观念上和理论上的超前跨越，并辅以组织结构和体制上的创新，确保整个组织采用新技术、新设备、新物质、新方法成为可能，通过决策、计划、指挥、组织、激励、控制等管理职能活动和组合，为社会提供新产品和服务。管理的创新是社会组织为达到科技进步的目的，适应外部环境和内部条件的发展变化而实施的管理活动。

2.企业创新的意义

　　企业创新的意义在于决定公司发展方向、发展规模、发展速度。
企业创新的内容几乎包括了企业系统的每一个层面，然而于提到企业高层来决策的创新项目来说，则只涉及到与企业的生存、发展悠关的重大问题。
比如一个企业实施提高竞争力的战略，其决策的重点在于提高规模效益，增强竞争力，而且必须明确所追求的足"效益"，而不是"规模"，是为了"提高效益"而增强竞争力，而不仅是为了"扩张规模"，所以，决策的要件是效益，关联的问题是规模。
对企业的高层决策来说，创新决策包括如何寻找创新的突破口，对创新机遇进行预测；如何保证市场的份额，对以创新为基础提高市场竞争力的各种商业活动的决策；如何通过创新使企业保持良好的组织形式，建立最佳的激励机制激发企业活力的管理决策。

扩展资料
企业创新的涉及：
1、组织创新，任何组织机构，经过合理的设计并实施后，都不是一成不变的。它们如向生物的机体一样，必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，才能顺利地成长、发展，避免老化和死亡。
2、技术创新是以创造新技术为目的的创新或以科学技术知识及其创造的资源为基础的创新。前者如创造一种新的激光技术，后者如以现有的激光技术为基础开发一种新产品或新服务。
3、 管理创新（Management Innovation）经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。 创新是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。
4、战略是以未来为主导，与环境相联系，以现实为基础，对企业发展的策划、规划，它研究的是企业的明天。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。
参考资料来源：搜狗百科-企业创新

3.企业为什么要创新？

　　企业需要创新的理由：
1. 创新在企业中是必须的，倘若不依靠创新使企业保持永久的活力，创造新的利润空间，那么企业只能一步步走向衰亡的深渊。
2. 创新是一个企业不竭生命动力的来源。因为社会是不断进步的，时代是不断发展的，人的需求也是不断在变化的.若一个企业满足不了消费者的需求，不能跟上时代的步伐，必将会从市场上被毁灭，从消费者眼中消失。而只有懂得随市场改变而不断进行创新的企业，才能在市场中获得永恒的生命。
3. 创新是为了增强企业竞争力，如果我们利用自己的创新意识，改进生产方式与生产的组织结构，改良生产的产品，开辟和寻找新的原料产地与市场，那么我们便有足够的空间来降低成本，从而增强在市场上的竞争力，来获得巨额的利润和在市场上永存的权利。
4. 创新能充分有效的使企业的人力资源得到充分利用是管理创新的重要环节，人才是企业发展的活力所在，要通过合理的人资管理，吸引一大批有能力、能思想、有干劲的人才，推动企 业各项工作的有效推进。
5. 在市场经济条件下、在知识经济时代， 随着市场营销环境的变化，企业市场营销活动面临着诸多的挑战，许多问题需要通过营销创新来解决，所以企业应该不断的创新。
企业创新是企业管理的一项重要内容。是决定公司发展方向、发展规模、发展速度的关键要素。从整个公司管理，到具体业务运行，企业的创新贯穿在每一个部门、每一个细节中。企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题，而且，各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新，而是要全盘考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较强的关联度的。
1. 企业如何实现创新
高度互联互通的社会，企业创新面临了严峻的挑战。现在数字化技术带来的颠覆性影响，新产品，新服务不断地市场涌现，对企业而言既是机遇，又是挑战，因为它既有可能很快被市场接受，也可能很快的衰弱。
由于各产业的龙和混战，跨界竞争，竞争者来自四面八方，让企业应接不暇。环境越是多变，创新就更加重要，既然市场需要多快好省的新产品，新服务，企业创新就需要满足四个要求：
（1）定位准，要找准市场和消费者的痛点。
（2）速度快，创新的周期必须要缩短。
（3）价格低，对创新的产本要更有效的管理，做到物美价廉兼得。
（4）多纬度，不要局限于传统的科技创新。
【开放式创新】
企业需要打开创新的大门，建立一个开放式的创新体系。创新不仅仅局限于传统意义上的科技创新，还要流程和商业模式等方面的一个综合创新。那么，什么是 开放式创新呢，就是提倡最大限度地利用外部资源，引入创新主体参与到企业的创新过程中，以求改善创新绩效，达成创新目标。
虽然高度互联互通性给到企业的创新造成了新的挑战，但是也为企业利用外脑进行开放式创新，提供了强大的技术工具，正是由于这些技术工具的进步，企业才 具备了对新技术，新服务的搜寻和网罗能力，企业创新中心的边界不断地扩大，将广大的消费者，供应商，合作方，个人专家和机构都纳入到自己的创新资源当中。
【内部创新】
白的对立关系，而是相辅相成。
什么时候需要借助外力，可以通过以下2点来判断：
（1）企业所处的外部环境。当外部环境变化剧烈，复杂程度高，不确定因素多的时候，企业单靠自身的资源难以应对，或者说独立行动风险过高。
（2）企业创新的影响范围和程度。单一产品的研发创新，和跨部门跨事业部的组织大变革相比，后者所需要的技术储备，管理能力，创新资源更多更复杂，也就对外部资源的需求更加迫切。
2. 企业创业的方法
首先，企业要及时调整发展战略。每当环境发生急剧的变化时，便是企业应该发生转变的信号，即需要进行创新的信号，以此来跟上时代的步伐。为此，企业应该制定新的发展战略，为企业的发展指明方向，时刻满足消费者的需求，这才是一个企业永恒的生存之道
其次，企业要重视技术的引进。在技术进步如此神速的今天，一个企业要全揽全部的技术是不现实的。为此企业应尽可能地利用各种渠道，引进各种适合于企业发展的技术和管理经验。一个企业的力量毕竟是有限的，这就需要企业加强与有关企业的合作，实现共赢的局面。
同时，企业还需要有自己的核心技术.想要与有实力的企业合作，实现共赢的局面，必须自己也具有相等的实力，即自己的核心技术。一个没有核心技术的企业，在谈判桌上是没有任何话语权的，你只能被动地去接受别人的挑选，而无法主动地选择他人.即使与有实力的企业合作，你也只能算是一个打下手的，根本无法决定自己企业的命运，只能看别人的脸色行事。因此，核心技术的有无也是一个企业能否创新的一个影响因素。
还有，应该加强企业管理者的识才能力。许多企业的总经理，总裁未必有创新的意识，因而我们不能要求所有的企业家都像先知先觉者那样一定要有创意的产生，一个企业家如能善用别人或下属员工的创意，同样是一个好的企业家。同时，相关企业家还要关心国际上最新的研究动态。一些刚出实验室的技术，不是所有的企业家都能看到其中的利润所在，而具有慧眼的企业家则能一眼看出其利润之所在，尽早地购买其专利，实现其商品化。如何将一些乱石变成有经济价值的矿石，这是每个企业家应该考虑的事。
当然，要在企业中致力于学习型组织的建立。一个富有创新性的组织文化，必然能培养出一群具有创造性的员工。在企业内部举行各种技术的学术交流活动，促进组织学习。通过各种不同人员的知识的碰撞，产生新的知识和灵感，有利用组织的研究开发。只有比较才能发现出好的创意，才能更好地进行创新。

4.如何实现企业创新

　　1.创新也许是大企业的关键，但更是中小企业的头等大事。
　　   复习一下市场营销的概念（在赢利的前提下，正确识别并满足目标客户的需求），我们不难发现，产品创新是营销的核心，唯有通过产品创新才能为客户提供新的价值，满足客户不断变化的需求。
　　
　　   很多中小企业认为创新是大企业的事情，其实不然。营销中的产品创新是一个很宽泛的概念，它不等同于技术创新，并不是那么难。从某种角度来说，产品创新对中小企业更重要，因为中小企业没有规模经济效益，无法参与主流市场竞争，只能在次主流市场上开辟一块属于自己的天地，要做到这一点，产品创新是关键。中小企业的市场营销精力应当放在产品市场上，而不是做同质化产品，靠低价格竞争。
　　
　　   2.解决产品同质化问题不一定要从核心产品下手。
　　
　　   联合利华美国公司总裁波克（michaelpolk）曾指出，成功营销活动的核心“不是发明而是创新”，因为创新不仅仅局限于技术。要解决产品同质问题，首先要理解整体产品这一要领。市场营销专家认为，任何一个产品都由以下5个层次构成：
　　
　　   ①核心产品：产品能够提供给消费者的基本效用和利益。药品核心产品的问题有时需要较长时间才能暴露出来，如万络。
　　
　　   ②形式产品：顾客能够以触觉、感觉、嗅觉感知的产品外在形式，顾客对产品的第一印象一般来源于此。因此，形式产品的质量、品牌、包装都很重要。如三精牌葡萄糖酸钙的广告语是“蓝瓶的钙，好喝的钙。”若没有瓶子的独特设计，广告语如何成立？
　　
　　   ③期望产品：顾客在商品交易完成之前对产品的期望，包括产品的质量、价格、便利性和人性化程度，甚至是购买过程中的体验。比如购买药品，顾客通常期望它是品牌产品、价格适当、疗效较好、副作用较少，甚至出现质量问题立即处理等。
　　
　　   ④延伸产品：顾客购买产品和服务得到的附加服务。对药品而言，就是指导医生、护理人员、患者正确使用等服务，包括培训医护人员、为患者测量血压、包装防伪、防破坏、提醒漏服等附加服务。
　　
　　   ⑤潜在产品：因购买某一产品或服务获得的远期利益或服务，如建立药疗档案等。
　　
　　   企业（尤其是中小企业）想要在核心产品上体现差异已经越来越难，但在其他方面则未必。以药品为例，当前发现新的化学活性物质越来越难，开发费用也越来越高，国内绝大多数企业难在这方面有所建树。但从市场销售状况来看，同种药品不同品牌的业绩差别很大，为什么呢？原因就在于各个产品的核心产品基本相同，核心产品之外体现了差异化，白加黑感冒片本来只是两种简单的感冒药，但是利用了人们白天和晚上对感冒药不同的特殊要求合理组合，就变成了一种全新产品。因此，我们从整体产品的角度来思考问题，理解不同消费群体的需求，就能走出产品同质化的误区。
　　
　　   3.新药立项交给市场部门来决定，研发部门提供支持就好了。
　　
　　   中国制药企业研发部门与市场部门互相推诿的原因在于，不了解产品创新的应有过程，产品开发缺乏市场的正确引导。真正以市场为导向的企业不会仅根据企业能力、研发部门的技术和偏好，或市场畅销什么就开发什么，而是根据企业的竞争优势和产品发展战略来决定做什么。
　　
　　   企业不可能在所有方面为所有客户提供最好的产品，因此企业首先要有明确的目标客户，清晰地界定企业只为哪部分人服务？然后从发现目标客户的潜在需求入手，进行科学的市场调查，掌握第一手资料，并根据目标客户的需求开发具有明显差异化的产品。
　　
　　   营销部门应为技术部门提供设计规范，技术部门应该根据市场部门的设计规范来完成技术发明和设计。营销质量考核的就是发现客户的需求，特别是潜在需求，并在组织内正确传导这个指标。药品营销部门给技术部门的设计规范至少应该包括以下内容，如疗效、副作用忍受程度、包装、技术指导、方便性、质量保证、信任基础等等。
　　
　　   新药立项的依据应该是市场，是消费者的需求，是流行病学资料，是竞争产品的不足，是弥补这一不足的可能，是企业能力和优势。新药的立项主要由市场部门来决策，研发部门只能扮演参与者的角色。
　　
　　   在产品还处于临床试验阶段时，研发部门应该随时向市场部门提供临床试验结果，让市场部门及时了解试验过程中的新发现，这样才能根据新发现来发掘“卖点”。建议技术研究部门在临床试验过程中尽量收集药物经济学的有关数据（尽管我国临床试验不要求），提供给市场营销部门，为其制订市场方案（尤其是选定价格、人群范围时）作参考。
　　
　　   4.让技术部门信马由缰？千万不可，“产品市场”必须专人专管。
　　
　　   从产品创新的过程来看，从新产品概念到新产品定义，市场部门起主导作用，研发部门在这两个阶段只是参与者。只有在新产品定义完成了，研发部门才会进行开发。因此，在正常的企业组织里，“研、产、销”之前有市场营销机构参与，在“研、产、销”之后又有市场营销机构参与（如下图）。
　　
　　   市场营销包括四大职能部门：产品市场、市场开发、市场宣传和销售支持。
　　
　　   在“研、产、销”之前市场营销的工作是“产品市场”，主要负责新产品的创新和老产品的生命周期管理、企业要研制何种产品。
　　
　　   市场开发部负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，产品与竞争对手相比其价值体现在哪里。市场开发部的“上家”是产品市场部，其信息大多来自产品市场部，“下家”是市场宣传部和销售支持部。
　　
　　   市场宣传部负责新老产品的具体宣传活动，如广告、促销活动、产品介绍资料等等，其作用是激发市场需求，与市场有效沟通，其宣传重点来自“上家”，即市场开发部的战略定位和产品价值信息，其工作重点是手段和方法，是战术层面的工作。
　　
　　   销售支持部是向销售渠道，如自己的销售队伍、代理商、零售商等提供支持，包括产品培训、竞争分析、销售技巧培训、疑难问题解答等。
　　
　　   “产品市场”是市场营销最核心的部分，其他工作都围绕其展开。总而言之，市场部必须有专人负责“产品市场”，笔者所在公司比较小，只能安排一人负责，关键是不能任由技术部门信马由缰。
　　
　　   5.别指望将稻草卖出黄金的价格。
　　
　　   很多营销人都听过这句话：“好的营销人可以将稻草卖出黄金的价格。”其实这种说法并不科学，没有把为客户创造实际价值真正当一回事。就像产品创新不能任由技术部门信马由缰那样，营销部门也不能不受管制。
　　
　　   有的营销人员认为，产品“利益”是一种言说，可以通过概念来创造，因此效果最后沦落成了“效果感”。比如某减肥药品服用以后会产生发热、口干、心慌等感觉，这本来是产品缺点，但是通过转化表述，让消费者相信这是药品起效的表现，令人更确认产品效果。
　　
　　   合理应用药品的关键在于安全、有效、方便、经济，只有经研究证实产品具有的优势，宣传部门才能做此包装。没人有权利将白的“包装”成黑的，我国药品gmp规定，药品包装需要质量部门批准才能印刷就是例证。此外，根据国家法规要求，药品广告需要进行严格审批，笔者所在公司的广告内容就要求先在企业内部经过技术开发部门审计。
　　
　　   事实上，价值工程方法可以作为技术部门与营销部门沟通的手段。有时候营销部门认为在某方面做个改进，可以提高销量，而技术部门一计算，费用很高，反而得不偿失。笔者所在公司就建立了这么一套程序，营销部门提出项目要求的同时，也要提出效益预估，由技术部门对项目任务进行费用估算，最终目标是以最低的总成本（生命周期成本）可靠地实现产品的必要功能，提高产品价值。
　　
　　   6.创新成果越难复制，它所具有的经济价值也越高。
　　
　　   需要指出的是，如果创新易被人模仿，先行者不免为后来人“做嫁衣裳”。因此，最有经济价值的创新往往是不可复制的。而专利、商标等知识产权保护是构筑这道“高墙”的利器，营销部门应该与技术部门共享有关知识，保护好药品的制备工艺、实用包装、外形设计等。
　　
　　   令人痛心的是，很多企业的知识产权观念薄弱，很多本应保护的创新没有申请保护。上世纪70年代我国开发的抗疟新药青蒿素，就被国外一家企业根据科研论文进行结构改造抢先申请了专利，仅此一项，我国每年至少损失2亿～3亿美元的出口额。

5.你对企业创新的看法有哪些？

　　什么叫企业创新 ？
一个企业必须在一定的时代背景下才能发光，一个产品必须在顾客需求的基础上才会热卖。 
 有人说：创新，创新；不创新，死；创新也是死。
 那么创新就是颠覆吗？创新就是否定吗？创新就是死亡吗？竞争环境在恶化，全球化挑战频繁，顾客日趋理性，我们究竟需要怎样的创新？
 创新困境
 中国企业要改变世界廉价工厂的命运，就必须转变创新理念。
 以前我们为了争夺市场仅仅限于产品款式、花色的创新，依葫芦画瓢，在表面上做文章，结果是永远跟在人家屁股后面跑。我们太善于追随，而非领先。于是就在竞争策略上创新，但回过头来看，低价也是没出路，虽然这是很有效的市场策略。
 中国鞋业也是如此。我们最大的挑战是创新，上万家鞋厂天天在创新，市场虽然增长很快，但我们的创新不是系统，很不规范，很多流程和管理太随意化，企业在利润低的时候很难再投入大量的资金，去真正地把市场和行业做长久。
 一个企业或者一个行业，仅仅靠一个人或一个产品的发明或者限于外在、技术的创新，是没有希望的，也是不会长久的。
 创新是系统，需要产品、技术、市场、管理、服务等等各个方面的协同效应。而很多中国企业恰恰迷失在局部，败在了全局。
 一项全球研究数据表明，在四项新产品开发项目中只有一项能够取得成功，并且用于开发的资源中近50%都浪费了。现实市场中，我们大量的创新思想无法付诸行动，进入市场的产品也面临着高失败率，许多企业的宝贵资源都浪费在失败的产品上。
 很多时候，我们的眼睛往往关注于大创新、局部创新、一鸣惊人的创新，却常常忽略系统的创新。
 亨达今年一个皮革接缝技术的创新，我算了一笔账：如果此技术能在全国推广使用，按照每双鞋1.5平方英尺，全国年产皮鞋90亿双计算，年节约皮料可达22.9亿平方英尺（按每头牛出皮量40平方英尺计算，相当于节约5700万头牛的产皮量），按照每平方英尺皮料25元计算，年节约资金达573亿元。亨达这项技术对于节约、生态、文明型社会的打造，推动皮革行业循环经济的发展起到了直接的拉动作用。
 创新不是象牙塔里的创造，它是与社会相合的系统工程，24年来，亨达正是用企业内部外部的整个体系和流程来支撑创新，并以创新推动着企业的一次次前行。
 创新陷阱
 我们很多人在战略与管理上，缺少规划，只关注短期利益，投资不能聚焦，盲目多元化，更缺少核心的技术孵化；在组织与人上，研发孤立，缺少人才，没有很好的评估创新的价值，也没有可量化的科学的指标来评价研发绩效；在流程和技术上，缺乏系统的流程支持，研发的效益低下，且不能持续，更没有使用支持研发流程的技术来确保创新的价值。凡此种种，都让我们陷入了创新的陷阱。
 亨达以前失败过，也成功过，但我每天想的不是成功的经验，而是创新的价值以及企业如何持续增长。
何以挑战
 今年5月14日，百丽在港IPO冻结资金4337港元，首日上市融得86.6港元，市值近500亿港元，超过386亿港元的国美电器。
 百丽在资本市场上的创新和成功让中国传统的鞋业制造兴奋起来。
 但风起云涌的鞋业上市是否就意味着行业的整体升级？行业格局是否就意味着资本创新的颠覆？亨达也在深刻反思。
 要迎接资本创新对传统制造业的冲击，要赢得世界市场的品牌声誉和市场效益，要从传统的点点创新完成向面面创新、系统创新的转变，我认为必须跳出做追随者的困境，必须破追随创新之局。
 没有一整套规范的市场规划，缺乏产品的组合管理，不改善投资的决策，我们的创新就会盲目，风险就会很大。
 研发仅仅是创新的必要条件，要完成核心技术，产品可靠性、安全性、舒适性、健康性，亨达必须站在市场上以第三者的角色看整个创新的管道是否畅通，看系统创新是否支撑企业整个的战略。
 创新不是孤立，而是协同。
 鼓励协作并使之正规化、系统化，使企业内外获得协同效应，从而降低创新的风险和成本。亨达经常从顾客那里、从市场上、从同行身上不断获得创新的启蒙，并迅速付诸实施。尤其是百丽国际的资本创新给亨达以强烈的创新启示，这也为亨达24年来的持续发展洞开了新的思维和视野。
 创新是欣赏，更是尊重。营造一种创新的文化来鼓励创造力，推动亨达团队协作，通过可靠适用的绩效评价指标来保证创新文化的强化。这是我们自我挑战的最大关键。而尊重和欣赏企业内外的协同创新文化也成为亨达未来成功的根本。
 创新是个老话题，但它天天让我让亨达不断审视，在一个新消费时代，在一个市值的资本时代，在一个软实力竞争的时代，在一个品牌制胜领先的时代，在一个充满着不确定性和危机的竞争与挑战时期，在一个风险与机遇并存的繁荣时期，如何把握繁荣并管理繁荣，如何协同创新并实现创新价值，这才是个真正的挑战。
 创新是个体的，更是协同的；是组织的，更是民族的。
 我想，我们是不是要深刻理解亨达来自创新挑战的价值!

6.你对企业创新的看法

　　什么叫企业创新 ？
一个企业必须在一定的时代背景下才能发光，一个产品必须在顾客需求的基础上才会热卖。 
 有人说：创新，创新；不创新，死；创新也是死。
 那么创新就是颠覆吗？创新就是否定吗？创新就是死亡吗？竞争环境在恶化，全球化挑战频繁，顾客日趋理性，我们究竟需要怎样的创新？
 创新困境
 中国企业要改变世界廉价工厂的命运，就必须转变创新理念。
 以前我们为了争夺市场仅仅限于产品款式、花色的创新，依葫芦画瓢，在表面上做文章，结果是永远跟在人家屁股后面跑。我们太善于追随，而非领先。于是就在竞争策略上创新，但回过头来看，低价也是没出路，虽然这是很有效的市场策略。
 中国鞋业也是如此。我们最大的挑战是创新，上万家鞋厂天天在创新，市场虽然增长很快，但我们的创新不是系统，很不规范，很多流程和管理太随意化，企业在利润低的时候很难再投入大量的资金，去真正地把市场和行业做长久。
 一个企业或者一个行业，仅仅靠一个人或一个产品的发明或者限于外在、技术的创新，是没有希望的，也是不会长久的。
 创新是系统，需要产品、技术、市场、管理、服务等等各个方面的协同效应。而很多中国企业恰恰迷失在局部，败在了全局。
 一项全球研究数据表明，在四项新产品开发项目中只有一项能够取得成功，并且用于开发的资源中近50%都浪费了。现实市场中，我们大量的创新思想无法付诸行动，进入市场的产品也面临着高失败率，许多企业的宝贵资源都浪费在失败的产品上。
 很多时候，我们的眼睛往往关注于大创新、局部创新、一鸣惊人的创新，却常常忽略系统的创新。
 亨达今年一个皮革接缝技术的创新，我算了一笔账：如果此技术能在全国推广使用，按照每双鞋1.5平方英尺，全国年产皮鞋90亿双计算，年节约皮料可达22.9亿平方英尺（按每头牛出皮量40平方英尺计算，相当于节约5700万头牛的产皮量），按照每平方英尺皮料25元计算，年节约资金达573亿元。亨达这项技术对于节约、生态、文明型社会的打造，推动皮革行业循环经济的发展起到了直接的拉动作用。
 创新不是象牙塔里的创造，它是与社会相合的系统工程，24年来，亨达正是用企业内部外部的整个体系和流程来支撑创新，并以创新推动着企业的一次次前行。
 创新陷阱
 我们很多人在战略与管理上，缺少规划，只关注短期利益，投资不能聚焦，盲目多元化，更缺少核心的技术孵化；在组织与人上，研发孤立，缺少人才，没有很好的评估创新的价值，也没有可量化的科学的指标来评价研发绩效；在流程和技术上，缺乏系统的流程支持，研发的效益低下，且不能持续，更没有使用支持研发流程的技术来确保创新的价值。凡此种种，都让我们陷入了创新的陷阱。
 亨达以前失败过，也成功过，但我每天想的不是成功的经验，而是创新的价值以及企业如何持续增长。
何以挑战
 今年5月14日，百丽在港IPO冻结资金4337港元，首日上市融得86.6港元，市值近500亿港元，超过386亿港元的国美电器。
 百丽在资本市场上的创新和成功让中国传统的鞋业制造兴奋起来。
 但风起云涌的鞋业上市是否就意味着行业的整体升级？行业格局是否就意味着资本创新的颠覆？亨达也在深刻反思。
 要迎接资本创新对传统制造业的冲击，要赢得世界市场的品牌声誉和市场效益，要从传统的点点创新完成向面面创新、系统创新的转变，我认为必须跳出做追随者的困境，必须破追随创新之局。
 没有一整套规范的市场规划，缺乏产品的组合管理，不改善投资的决策，我们的创新就会盲目，风险就会很大。
 研发仅仅是创新的必要条件，要完成核心技术，产品可靠性、安全性、舒适性、健康性，亨达必须站在市场上以第三者的角色看整个创新的管道是否畅通，看系统创新是否支撑企业整个的战略。
 创新不是孤立，而是协同。
 鼓励协作并使之正规化、系统化，使企业内外获得协同效应，从而降低创新的风险和成本。亨达经常从顾客那里、从市场上、从同行身上不断获得创新的启蒙，并迅速付诸实施。尤其是百丽国际的资本创新给亨达以强烈的创新启示，这也为亨达24年来的持续发展洞开了新的思维和视野。
 创新是欣赏，更是尊重。营造一种创新的文化来鼓励创造力，推动亨达团队协作，通过可靠适用的绩效评价指标来保证创新文化的强化。这是我们自我挑战的最大关键。而尊重和欣赏企业内外的协同创新文化也成为亨达未来成功的根本。
 创新是个老话题，但它天天让我让亨达不断审视，在一个新消费时代，在一个市值的资本时代，在一个软实力竞争的时代，在一个品牌制胜领先的时代，在一个充满着不确定性和危机的竞争与挑战时期，在一个风险与机遇并存的繁荣时期，如何把握繁荣并管理繁荣，如何协同创新并实现创新价值，这才是个真正的挑战。
 创新是个体的，更是协同的；是组织的，更是民族的。
 我想，我们是不是要深刻理解亨达来自创新挑战的价值!

以上就是关于「如何理解企业创新」的全部内容，本文讲解到这里啦，希望对大家有所帮助。如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站~

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