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1.企业应如何参与市场竞争

　　（绝对不复制别人的答案，都是自己的回答！）
看着大家的发言很踊跃，呵呵！根据我的经验，说说我自己的想法。
第一：在前期阶段
1、分析自己的核心竞争力。也就是仔细考虑自己的优势是什么。比如我过去策划过的餐饮企业，有的是口味的特色，有的档次高雅，有的上菜快，有的是服务员独特，总之要有你的核心竞争力。提醒：有时候“普通”也是一种核心竞争力，关键在于如何强化自己的核心竞争力。
2、分析市场状况。根据你准备进入的目标市场和实际需要进入的具体地点，分析当地的消费信息。市场的分析需要不断细化和分层。提醒：你的市场目标人群绝对绝对不是市场所有人，不要想让所有的人都来你的饭店，那是完全不现实的。要细化市场分析，找出直接面对的人群吗，弱化不合适的人群，有时甚至要通过摒弃不合适的人群来突出和吸引适合的目标人群。
3、产品的调整。根据上面的两个分析，在保持核心竞争力的前提下，微调产品，使之更适合目标市场。提醒：有些细节的改变就能达到目标市场的需求。有时候菜名的微调就能达到适合目标市场的目的。
4、企业文化的制定和发散。任何一个企业在企业文化方面一定要完善。这是企业完善和发展的基本要求，很多企业家忽视企业文化的建设，是他们最终失败的原因。提醒：经营亏损是失败，有时候没有赚到足额的利益也是失败。比如能赚1000只赚了500，就是亏损。建议：找专业的人或机构，进行企业文化的构建工作。第二：前期工作完毕后（可以是开店前，可以使开店不久，可以是想突破和发展前）需要进行的工作，就要具体情况具体的考虑了。一般任何做法都需要仔细考虑是否与以下几点相匹配：
1、是否与核心竞争力相符。
2、成本分析和收益分析。提醒：成本不仅仅是现金和实物的支出，还包括名誉、声誉等社会属性的支出。同理，收益也包括社会性收益。
3、员工的清洗、培训和提高。提醒：有一个铁的规律，企业员工发展的速度快于企业的发展速度，企业将更加兴旺；企业的发展速度快于员工素质的提高，企业将逐渐衰败。建议：员工的素质提高有很多途径，如：在不影响企业稳定的前提下，招聘更高素质的员工。如：进行完善和逐步升级的员工培养计划。
4、企业的发展变化。如企业性质的变化：是否改变股份结构等；企业结构的变化：是否开分店等；企业内容的变化：分配机制、激励机制等的变化；等等。
5、突发事件的处理程序。第三：保持生命力的关键1、信息的收集。信息是企业的动力源泉，是企业决策、发展的核心依据，企业一定要注意信息的收集，如市场动态、行业动态、新技术产品服务信息、政策法规......都是企业做决策定目标的依据。2、创新。这一点就不用多说了，注意的一点就是创新不仅仅是大的范围内的创新，如产品创新、技术创新，还包括很多很多小的创新，如服务细节的创新、企业形象细节的创新等等，并要把创新作为企业文化的一个部分，融入企业文化。总之，企业的经营管理是一项系统的工程，上述只是一些框架性的建议，到具体的事宜需要具体解决。祝您成功！！！

2.企业应该从哪几个方面来打造竞争优势

　　转载以下资料供参考
如何分析竞争对手
当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。
 在这里首先要说明两个概念。
 第一， 竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。
 第二， 竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。
 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。
 一、 竞争对手分析的框架
 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。
 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。
 用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。
 需要分析的信息有些是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息。有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。
 2．波特的竞争对手分析模型
 在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。
 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。
 竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。
 分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
 3．中国经营报开发的竞争力监测系统
 中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。
 二、 竞争对手分析的主要的内容
 以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。
 1．竞争对手的市场占有率分析
 市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。
 竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。
 分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。
 分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。
 分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。
 2．竞争对手的财务状况分析
 竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。
 竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。
 比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。
 竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。
 其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。
 3．竞争对手的产能利用率分析
 产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。
 分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。
 4． 竞争对手的创新能力分析
 目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。
 对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：
 1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。
 2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。
 3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。
 4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。
 通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。
 5．对竞争对手的领导人进行分析
 领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。
 对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。
 三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题
 企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题：
 1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作
 要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。
 竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。
 同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。
 2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型
 不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。
 3．加强竞争对手分析的针对性
 对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。

3.企业如何在竞争中取胜

　　随着经济一体化，中国成了世界上最大的未来市场。谁拥有了中国市场，就意味着拥有了比竞争对手更多的资源。外企进入中国市场，最终目的是在市场上取得竞争优势，获取更多的利润。他们将奉行“赢家通吃”的游戏规则，努力吃掉、击败弱势企业。 
　　   请看，外资跨国公司在中国市场上的角逐。国家垄断行业：银行业，世界400家大型银行，已有200多家进入中国，汇丰已持股上海银行18%；电信业，阿尔卡特控股上海贝尔51%，可能成为中国通信产业的“巨无霸”，爱默生7.5亿收购安生公司，进入网络基础设施市场；媒体业，在线时代华纳、默克多新闻集团已在广东落地。国家保护行业：汽车业，通用、福特、丰田、大众、奥迪、雷诺、奔驰等，都在中国设立了合资企业。竞争性产业：零售业批发业，世界50大零售商已有70%抢滩中国；水类产业，达能先后控股豪门啤酒63.2%、东西湖啤酒54.2%、娃哈哈41%、乐百氏50%、梅林正广和饮用水50%，成为中国市场水业老大；家电业，2001年外国彩电品牌占有国内市场30%，外资占据了小家电市场的主导地位；服装业，2001年在上海举办的“凯普狄诺杯——消费者最喜欢的10大品牌服装”评选，国内品牌只占3个；照相业，中国的彩色胶卷的大部分市场已让给外资……到目前，外资产值已占我国工业总产值20%以上，进出口额50%以上，固定资产10%-12%，外企大约38万家。 
　　
　　   随着入世，跨国公司正对中国市场作战略深入。据《2001年跨国公司在中国投资报告》，GE将在5年内在华经营达30亿美元的规模，IBM将把中国建成全球10大基地之一，诺基亚将投资100亿元建北京星网工业园，三星将在通信、半导体、保险等领域投资，索尼将实行以中国为中心的区域性战略，日立将在3年内在华的销售额增长4倍…… 
　　
　　   据麦肯锡预言，未来3-5年，中国的零售业的60%将有3-5个世界零售业巨头控制。据路透社专家分析，中国的电信业将受巨大冲击，汽车产业将受重创，中国银行业将流失20%以上的本科学历以上的业务人才…… 
　　
　　   面对生与死的竞争，难道我们可以说：“‘要丢掉民族情结’，不要再讲‘国语’而要讲‘世界语’吗？” 
　　
　　   不！ 
　　
　　   中国企业的竞争弱势 
　　
　　   在市场竞争中，企业是用已有资源获取更多的资源。企业只有掌握了优势的有形资源和无形资源，方能保持竞争的优势地位。 
　　
　　   有形资源主要包括设施、资金、产品等。有形资源的量表现为企业的规模。在某些产业，有足够的有形资源，才能在国际市场上争锋。但中国企业在这一方面具有弱势。据2001年最新资料，2000年，中国零售业100强销售总额只是沃尔玛的1/8；家电企业资源分散，有1000多家；啤酒业400余家企业中产量在20万吨以上的仅有18家；药品产业企业规模小而多，有6300多家企业；汽车产业，有125家，而总产量仅为美国的一个公司的规模。在一流的管理水平下，规模具有科研、品牌、经营的协同效益。小企业只能占小市场，大市场需要大企业来领导。实践证明，由于中国没有巨型企业，一大部分市场已丢失。 
　　
　　   无形资源包括企业制度、文化、信用、技术、管理和品牌等。主要可分为企业制度和企业的知识。 
　　
　　   企业制度，是企业的组织基础。根据企业经济学理论，当企业节约的边际交易成本与边际组织成本相等时，企业具有最佳的规模效益。完善的企业制度可降低组织成本。但是，无论是国有企业还是民营企业都有制度的缺陷。国企，由于所有者缺位，对经营者的选择和激励由政府官员执行。在选择上，“官选”而非“资本选”，“权利导向”而非“利润导向”，“关系导向”而非“能力导向”。在激励上，激励手段弱化，明显具有内部人控制的现象，2001年企业家调查系统显示，50%的国企经营者的收入2万元以下，而没多少国企老总真的缺钱。民企，产权高度统一，带来管理的随意性，极易产生四大矛盾：企业目标与家族目标的矛盾、家族能力与企业发展需要的矛盾、家族成员之间的矛盾、家族成员与外部成员的矛盾。入世，首先是制度的竞争，现代企业制度是企业竞争力的根基。 
　　
　　   企业的知识理论解释，企业是知识的集合体。知识存在于组织记忆中。企业的行为取决于已有的知识的存量。那么，我国的企业的知识存量如何呢？先看技术化的知识。有关部门抽样调查，我国企业用以开发新产品的技术的75%来自国外。具体讲，汽车产业，还只能按合资方提供的图纸和设备生产；家电产业，显像管技术垄断在外资8大厂家；信息产业，电脑及VCD核心技术、芯片技术等掌握在飞利浦等三大厂家；制药领域，3000多种西药制造技术，99%是模仿。就技术的投入看，我国显然不足，大中型企业研发投入占销售收入不到1%，而国际企业一般达到5%以上……再看管理运作知识，在战略上，中国企业一般具有“胆大”的取向，轻言进入世界500强，有的企业经常头脑发热，盲目多元化；在营销上，家电业依然“拼价格、拼粗放投入、拼概念”，而外国企业又卷土重来，2001年市场占有率从10%一下子提到30%；在经营理念上，中国企业普遍缺乏对规律和秩序的尊重，导致“损人不利己”的零合博弈，普遍缺少信用观念，奉行通过欠社会，才给社会作贡献…… 
　　
　　   企业的核心竞争力来自战略性资源的支持。这种资源必须是不可模仿、稀缺、能创造价值的。有形资源可以通过各种手段取得，将不成为战略性资源。战略性资源，将主要存在于无形资源。“大”表现在有形资源上，而“强”主要表现在无形资源上。如前所述，无形资源的基础是企业制度，中国的现代企业制度不建立，永远做不“强”。同时，如果企业的知识不抓紧时间更新，不久的将来就等于是弱智。 
　　
　　   观点述评 
　　
　　   面对强大的竞争对手，弱势企业将向何处？对此有种种观点。 
　　
　　   一类着眼于企业外部，认为弱势企业取胜的关键是从外部获取、利用资源。具体包括4种观点，述评如下。 
　　
　　   1、弱势企业要在短时间内进行外部资源重组，变成大企业，以大企业对抗外资大企业。大企业有规模效益，但大不一定强。大宇不能说不大，而经受不了东南亚金融危机的冲击。耐克不能说很大，却做出世界名牌。通过政府配置，在有形资源上可以变大，而无形资源的形成来自于市场的竞争。很难在短的时间内形成有竞争力的大型企业。 
　　
　　   2、国内的弱势企业结成战略联盟，对抗外资跨国公司。在日趋竞争激烈的时代，目标顾客群越分越细，每一企业只能在产业价值链的一个环节上生存，任何企业不能单独参与竞争。通过联盟，弱势企业的资源得到互补和放大。但跨国公司是按梯队形进入中国的，弱势资源的联合不一定能战胜优势资源的联合。就如同10只羊不一定能战胜2只狼。 
　　
　　   3、弱势企业可以通过与外资合资，取得竞争优势。中外合资，使中企与外企的资源互补，实现双赢。并且，外企的知识，只有通过紧密的合作方式才能转移到中企。但是，过去，外企为了获取在中国市场经营的知识，而与中企合资。今后，为取得中国市场的垄断地位，外企将会由合资变成收购。 
　　
　　   4、中国企业可以利用相对优势的劳动力资源，在世界价值链上生存，成为世界加工厂。过去，由于对外资的限制，中企可以以低成本参与国际竞争。随着实施国民待遇政策，外企会在中国建立研、产、销一体化，劳动力资源优势将不再存在。 
　　
　　   另一类着眼于企业内部，认为弱势企业必须从内部创造资源，才能取胜。具体包括5种，述评如下。 
　　
　　   1、国际竞争首先是制度的竞争，没有现代企业制度，弱势企业永远处于弱势。企业制度关系到企业内部资源的配置，在中国企业之间竞争中，是关键资源。但从国际竞争的角度看，外企已具备了这一资源，因此已不成为战略性资源。 
　　
　　   2、国际企业之间的竞争就是人才的竞争，弱势企业必须进行人才的储备，才能在未来的竞争中取胜。如前所述，战略性资源将主要存在于无形资源中，而无形资源存在于人的头脑中，因此，人才决定优势。但是，首先要解决什么是人才的问题。只有能在未来市场中能创造、运营战略性资源的人，才是人才。再就是人才是只是一种资源，而企业整合资源的能力，更是关键。 
　　
　　   3、弱势企业必须进行内部资源重组，进行业务流程再造，建立学习性组织，才能获得竞争优势。经过公司再造，剥离无价值资源，增强价值资源。经过流程再造，能增强资源的整合、运营能力和对市场的反应能力。但这都关系到企业的结构、制度、文化、生产、销售、技术等各方面，会触动各方的利益和观念，阻力很大，最易换汤不换药。 
　　
　　   4、技术创新是弱势企业取胜的必由之路。狭义上的技术创新，是指产品技术创新，它在有的市场上是战略性资源，在有的市场上只是进入市场的许可证。广义上的技术创新，存在于企业价值链的每一环节，它是竞争力的主要源泉。 
　　
　　   5、企业必须有全球化经营的知识，有全球战略的眼光，学会在全球范围内配置资源，才能立于不败之地。无论在国内经营也好，还是在国外经营也好，都是立足于国际市场上，都与同样的对手竞争。对于中国大型企业，进行跨国经营是必然的战略选择。 
　　
　　   以上观点，从不同的角度对弱势企业如何取胜做出了解释。这些观点的参照系通常是跨国公司。他们关注的焦点在于向跨国公司学习，变得和他们一样。然而，作为弱势企业，单纯仿效国外企业，是很难达到跨国公司的已有优势的。中国弱势企业要取胜，除了要做好以上各方面，还必须依靠已有的政治优势，还必须在弱势中找优势，在优势中找弱势，以奇取胜。 
　　
　　   政府资源是弱势企业取胜的必要资源 
　　
　　   贸易规则是各政府博弈的结果，每个政府的出发点都是得到最大的效用。国家之间的竞争通过企业的竞争实现，任何企业的背后都离不开政府资源的支持。 
　　
　　   先看外企背后的政府资源。发达国家，以美国为例，一贯提倡自由竞争，反对政府参与，实际又如何呢？为推动出口，政府负责向美国公司提供出口发展的信息，组织安排有关行业会议，帮助出口商在特定海外市场获取出口机会，利用反倾销法、专利法、商标法、消费者保护法等保护本国企业。中等发达国家，以韩国为例，“入关”前夕，把早期没收日本的财产设备、美国援助的物资低价卖给本国私人企业。“入关”后，经常出面担保为大型企业取得的信贷支持。发展中国家，以印度为例，曾以“维护收支平衡”为由，限制进出口数量达2714种。自1994年来，通过各种渠道支援企业反“反倾销”。为提高自己产品形象，引导国内消费，印度政府用清一色的纯国产“大使牌”轿车。以阿根廷为例，它不但成为世界上第三个使用反倾销最厉害的国家，而且设置动物检疫标准、电器技术标准、玩具安全标准等，还要求部分商品必须以国际公认的标准在发货地全面商检，并对非世贸组织的成员实行高额从量税…… 
　　
　　   政府资源的作用主要体现在降低本国企业的交易成本，而增加外国企业的交易成本上。这要求政府必须从竞争的市场中退出，使企业成为资源的配置主体。只有这样，才能建立良好的市场信用，降低市场的不确定性和风险。同时，加强立法，通过对知识产权的保护，降低无形资产的交易风险。知识产权可以成为弱势企业的战略性资源，但目前我国企业在我国申请的专利数仅占总数的15.5%。 
　　
　　   降低本国企业的交易成本。主要表现在信息的供应作用、政府采购和消费引导、弥补市场缺陷等。一方面，如果政府能及时为本国企业提供有关竞争对手、顾客、市场、宏观环境等各方面的信息，就大大减少企业在寻价、谈判、达成协议、进行交换等一系列过程中的成本；另一方面，政府采购一般占国内销售额的三成以上，足可以影响某些产业的发展。政府在社会的影响极大，足可以左右顾客的品味和购买意向。再一个方面，在政府的参与下，可以解决纠纷，实现企业间资源的快速转移。 
　　
　　   增加外企的交易成本。主要表现在利用非关税壁垒对外企设立贸易障碍。强大的政府，能在国际上影响贸易规则，使其倾向于对本国企业有利，而对外国企业不利。虽然关税的作用下降，但政府依然可以通过其他的手段管制外国企业，如商检、技术标准、卫生检疫、产地证明、反倾销、反垄断、出口退税等。 
　　
　　   那么，我国企业应怎样利用政府资源？首先，每个企业应先各自分析自己的竞争对手，对手从政府得到多少资源，也要得到多少资源。其次，要分析未来市场的关键资源，向政府提出建议，用政策法律等各种手段加以扶持。政府要与企业以平等的法律地位协商，互通信息，可反倾销的就反，可反垄断的就反，可进入限制的就限制，可设非关税壁垒的就设。目前，企业要抓紧寻求知识产权保护，和建立与政府沟通的渠道。 
　　
　　   弱势企业制胜的三条战略策略 
　　
　　   中国企业弱势中的优势是：可光大中华民族的精神和民族文化。企业文化是企业的基础资源，有时可以成为关键资源。企业文化，是一只无形之手，规定了什么是对的应该做，什么是错的不应该做，能降低监督成本，是企业凝聚力的来源和精神支柱。同时，企业文化具有模糊性，难以复制，因而是一个企业区别于另一企业的根本因素。现在，外企最怕的就是中华民族意识的觉醒。中国企业的文化不能只建立在金钱上和人性上，这样的企业不会长寿。企业的最高宗旨必须与民族的命运融为一起。面对与外企的竞争，弱势企业必须把中华民族的爱国、忠诚、勤劳、善良、团结、仁义、守信等精神融到企业的文化中去。这是弱势企业取胜的策略之一。 
　　
　　   要么变成有竞争力的大企业，要么变成有竞争力的小企业。关系到国家安全的产业、市场庞大必须有企业规模的产业，企业要努力变成有竞争力的大企业，这些产业没有足够大的规模无法生存。但是在一些竞争性产业，企业处于中小规模，无法做大，要尽可能变成竞争力小企业。信息技术的发展，使交易成本减少，为小的企业提供了广阔的生存空间。随着市场的变化，巨型企业的劣势也一天天增多。顾客需求日益差异化，而巨型企业的优势是批量生产；竞争规则逐步由顾客来制定，而巨型企业反应缓慢；产品日新月异，而巨型企业有强大的惯性。虽然大企业在进行“再造”，让每个人成为“策略经营单位”，但又怎能比得上小企业的“策略经营”？只要有竞争力，无论变大还是变小都行，这是弱势企业取胜的策略之二。 
　　
　　   主动创造市场和竞争规则，避开正面冲突，以奇取胜。通过改变产品或竞争规则，可以开拓新的市场。在新的市场中，弱势会变成强势。过去，戴尔用直销方式取得了电脑市场上的主动权，佳能用小型化，战胜了大企业施乐，成为复印机市场上的领先者。市场上的竞争规则，通常是由市场领先者制定的。跨国公司会用在国际市场中形成的一套规则在中国市场上运作，弱势企业若也按这一类规则按部就班地打，永远没有主动权。这是弱势企业取胜的策略之三。 
　　
　　   以上的3条策略，要取得成效都必须基于对企业内外环境的把握，尤其是对自身和对对手的了解。为了解自己，必须进行组织学习，改变心智模式，不能只是用过去的成功经验来指导未来的行为。为了解对手，必须到对手的组织内部去，或以资产结盟，或以科研联姻。研究其产品的技术、其资本的运作、其管理的诀窍、其经营的艺术，把他们的优势资源转移过来，再加上自己的独特的资源，弱势企业会由弱变强。 
　　
　　   由弱变强的四个战略阶段预期 
　　
　　   在国际竞争中，中国企业最终会变强，可能要经过4个阶段：战略准备、战略防御、战略相持和战略反攻。 
　　
　　   战略准备阶段。入世初的一段时间，开放的是能为外企提供融资、信息和销售的渠道的领域。金融业，外资银行将对企业经营人民币。信息产业，将对外初步开放。零售批发业，将取消对外资的限制。在此期间，外企将在中国建立研、产、销体系，调查中国市场，争夺本地化人才，购建基础设施。部分外企领先发动进攻，但国人的危机感不大。在这一阶段，中国企业的任务艰难而复杂。要初步建立现代企业制度，进行企业再造，重整观念、组织、业务和战略，进行资源重组，产业调整。同时，把科研放到外企和西方去，研究并转移外企的无形资源。政府必须转变职能，完善市场环境，对内开放，让民间资本进入某些将来要开放的垄断性产业和保护性产业。 
　　
　　   战略防御阶段。这段时间，关税大幅度下降，大部分配额被取消，大量的外资产品冲击中国市场。外企以自己的产研销体系快速占领中国市场，企业并购时有发生。大量中国企业消失，大批工人重就业，经济结构大调整。部分民企和过去得不到政府保护的企业将得到发展，部分过去依靠政府“输液”的企业将困难重重。国际争议不断涌现，政府将受极大的冲击。在此期间，中企要有分有合、有进有退。分而突出主业务，合而战略同盟。进而与外资联合，退而到无人区，或转而到外国市场中寻找机会。只有少数企业有实力进行正面抗争。总之，要在竞争中学习，在竞争中强壮。 
　　
　　   战略相持阶段。在这阶段，中国完成开放目标，市场经济初步形成，某些过去的国家垄断性领域和保护性产业被打破。外企由粗放式占领市场转到精耕式。外资将控股中国资本中介。这时，中国可能经济高涨，通货膨胀有所抬头。人民的生活水平提高、素质增强、民族意识增大。中国企业家阶层形成，企业开始成熟。一批新的企业产生，一些企业已在国内市场或国外市场具较强的优势。在此期间，中国企业要努力打造世界一流的能力，加强风险防范机制。通过创新，把中华文明与西方文明融合起来。 
　　
　　   战略反攻阶段。在这段时间，中国企业将以各种方式向市场领先者挑战。国内市场将被一块一块地收复。同时，国外市场也将不断扩大。 
　　
　　   未来10年，中国企业可能成为立于世界企业之林的一支强大力量吗？我们对此抱有乐观的期望。

4.如何构建企业竞争力？

　　商业的本质是“赢”；商业归根到底是一项“团队运动”，必须依靠团队力量赢得市场的竞争，因此，打造一个优秀的团队就成为构建公司竞争力的关键。
一、如何建立一个良好的团队
1、招聘优秀的人才。
要打造一个优秀的团队，必须先招聘到优秀的队员。因此招聘工作就显得至关重要。必须按照公司的使命，制定有助于实现使命的具体技能和行为密切相关的招聘要求列表。其中“诚信”是一个具有一票否决作用的先决条件，其它必备条件还包括：自律意识、自知之明、内在动力、同理心和社交能力。智商也是一个重要的因素，要警惕过度自信和破坏性性格的人。
2、让员工有幸福感，留住人才。
幸福的员工才对工作有热情，才会留下来，才会做好工作。好的薪酬机制是让员工产生幸福感的一个基本要求；打造一个卓越的工作环境；做好人力资源的开发与培训。
3、建立一种良好的公司文化。
这种文化不会压抑人，只会解放人。这种文化让员工获得了自由，他们能够产生主人翁意识，员工能够像主人翁一样的去做事。
4、建立差异化的绩效考核制度。
差异化考核是一种体现了求真务实和建立互信的绩效评价体系。这个制度是建立在员工绩效基础之上的，体现在具体的数据和行为之上。反映员工的所作所为是否体现了实现公司使命具有关键意义的行为方式。有才华的人都知道自己的价值，他们想赢，他们渴望自己的价值得到认可，这种认可体现在薪酬上，也体现在心灵上。
5、突显人力资源部门的地位。
没有良好的人力资源管理部门，人力资源开发和培训工作就会江河日下，员工的幸福感就会慢慢消失，从而削弱整个团队的战斗力。因此，人力资源部门须由具有多方面经历且经验丰富的强力骨干人员组成。同时要凸显人力资源部门的地位，人力资源部门不是做行政工作的，而是以人为本，是发现、培养、激励和留住人才的核心部门。商业依靠的是团队的力量，必须得到正确的人与你共同奋斗。
二、激发协同力
在现实生活中经常出现这样的情况，很多人虽然表面上同属一个团队，但在想问题、办事情的过程中，各行其是，好像不是一个团队的，从而给给团队带来极为不利的结果，令管理者头疼不已。对如何解决人心不齐、力量分散导致团队竞争力削弱的问题，作者提出了将团队拧成一股绳的根本方法和步骤：激发协同力与提升领导力
协同力这个理念在管理学界已经存在很久了，得到了无数管理大师、教授、专家和咨询顾问的推崇。但是在现实中，各类企业不重视协同力的持续运用，也没有为了提升企业的协同力而制定一系列奖惩措施，以至于在提升协同力的道路上半途而废。协同力是一种具有变革意义的力量，协同力究竟要协同什么？那就是将使命、行动与结果协同起来。
使命：决定着一个公司要抵达的终点，即是说你要去哪里为什么去。一个好的使命是既目标远大，能鼓舞人心，又切合实际。让每个员工知道自己该做什么，每个人都集中精力，鼓足干劲，为了实现使命而协同奋斗。它为人们描绘了美好的增长目标，并在此过程中为人们创造良好的职业发展机会。
行动：是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。要完成使命，必须付出切实的行动。行动是抵达使命（终点）的交通工具，让使命与行动实现无缝对接，使命和行动必须是同一个链条上密切配合的二个环节。团队领导者必须非常公开、清晰、一致的方式告诉员工怎样行动才能完成使命。
结果：能够证明一切的是结果，如何保证得到赢的目标结果？必须制定一套切实可行的机制，这是达到符合团队使命要求的结果的根本保证。没有落实机制的保障，一切都有可能落空。领导者可以不厌其烦的向他人讲述你对于使命和行动的要求，但如果没有一个固定的落实机制，一切都无法落到实处，就像树林中的一棵树倒了，却无人听到。
如果一个公司领导者任由公司使命摆在那里，等待别人去理解、实现，那公司就会错失很多大好机遇。所以，领导者必须阐明使命，明确指出员工应该采取哪些行动，然后评估和奖励那些表现出色的员工。
三、提升领导力
1、作为领导者应该具备这些关键素质：
活力、鼓动力、执行力、决断力以及激情。
2、领导力是什么？领导力就是不断探求真实和不断建立互信。领导力体现在知道哪些事情能做，哪些不能做。探求真实和打造信任是一种思维，也是一种领导方法。
所谓探求真实，就是要坦诚的告诉人们他们所处的境地，并详细的告诉他们如何才能改变现状；就是直面公司的经营现状以及未来的挑战；就是认真思考公司战略、预算和其它流程背后的一些假设条件是否符合现实。探求真实必须永远不满足于假定和承诺，如饥似渴地探索真相，排除一切倾向性意见，由此及彼，由表及里，无论最终收获的是荣耀还是伤痛，无论你是否喜欢，真相都会展现在你面前。
在商业领域，求真务实的态度是一个具有竞争力的武器，能够提高公司的运作效率，提高公司的公平性、灵活性和创新性，让公司成为一个令员工向往的工作场所，员工也愿意公司竭诚奉献。追求真相会带来巨大的好处，激发所有人取得更好的业绩，因此，无论处于哪个级别，无论是初次担任团队领导者还是公司首席执行官，每一位领导者都应该探求真实。
探求真实找到真相是领导力的本质要求，但如果你与下属之间没有信任，那么你永远不会得到真相。在团队里建立互信，首先要做得是“真正关心你的下属的工作”。当你真正与下属站在一起，尤其是当他们低落的时候，你要成为他们的后盾。其次，在遇到问题和困难的时候，领导者要有所担当，不能逃避推诿，明哲保身。第三，在对待取得成绩的时候，是谁的功劳就是谁的功劳，不能抢下属的功劳。这样做你就会因为自己的正直而赢得良好声誉。第四，作为领导者还要做好“倾听”。倾听有助于领导者做出更好、更明智的决策。在困难时期的倾听更有助于建立互信，创造让下属与你坦诚交流的机会，你就能得到更多的真相。第五，利用一切机会和场合建立互信，杜绝谈论员工之间的是非，保守内心的秘密。第六，妥善处理离职员工。
3、提升领导力的具体做法：
第一，领导者要体谅下属。领导者要满怀热情地关系下属，明白如何才能调动他们的积极性。
第二，领导者要将自己视为“首席解释官”。领导者要通过自己的言行为团队解释公司的使命和所需的行动，让团队成员明白自己所处的环境，明白工作的意义何在。
第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍。领导者要为下属清除官僚主义作风和其他愚蠢桎梏。
第四，领导者要愉快的展示“慷慨基因”。下属取得了良好的成绩之后，领导者要慷慨地、公开地庆祝，可以发奖金、给予晋升或提出表扬。
第五，领导者要确保让下属快乐工作。领导者要创造一个轻松愉快的环境，要为员工的进步举行庆祝仪式。
上述方法和步骤，无论对那一类企业或公司内部的部门，从家族企业、小餐馆到全球性科技巨头，无论处于什么位置，协同力和领导力这两种力量都会起到凝聚团队力量乘风破浪、力挽狂澜的作用。

5.企业如何与同行竞争。

　　如果你是要写关于市场营销方面的东西，建议从差异化战略入手。
 差异化战略(differentiation/differentiation strategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。
 产品差异化 产品差异化是最常见的差异化方式，它是指企业的产品在性能、质量等方面明显优于竞争对手。产品差异化不仅会使外部进入者消耗巨资去克服现有客户的品牌忠诚所造成的某种障碍，而且还会在同一市场上使本企业与其他企业区别开来，以产品差异为基础，争夺市场竞争的有利地位。
 实施差异化竞争战略的最关键方面是实现产品的差异化和个性化。首先应细分市场的消费需求，根据客户自身特点及需求的多样化，创造保险产品的水平差异；其次应直接或间接提升保险产品质量，即合理设计保险产品，增加对客户保障能力、对公司盈利水平，制造垂直差异。
 服务差异化 服务差异化是指企业在通过训练有素的员工为消费者提供优质服务，满足消费者需求而生成的差异。差别化服务可以赢得用户，扩大市场占有份额，并且在激烈的市场竞争中寻求发展。
 服务差异化是差异化战略的重要发展。保险公司应利用信息技术，大力开发保险电子商务应用系统，实现保险经营的网络化；要建立以满足客户多样化保险需求为基础的服务理念，使客户可以持续享有高效、优质、特色的保险服务；应进行全面的市场调研分析，了解客户多样化需求，并且根据自身资源特点，提出新的服务方向，提供特殊化服务。
 市场差异化 市场差异化是指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异，大体包括销售价格差异和分销渠道差异。实施价格和渠道差别化的竞争战略可以满足不同层次客户需要，形成最佳的效益循环，取得非凡的经营业绩。由于大部分保险公司都在进行“价格战”，应重点从分销渠道差异化来体现市场差异化。
 渠道差异化是差异化战略的重要特点，需要公司根据不同保险产品的特点，采用不同的分销渠道，合理配置销售渠道资源，巩固个人代理渠道，重点推进银保渠道调整，发展电话销售、网络销售等新型销售渠道，逐步形成不同渠道相互补充、共同发展的格局。
 人员差异化 人员差异化是指由于公司员工的素质、服务等因素而生成的差异。人员差异化不仅可以提高保险服务质量，还可以为公司提供特色服务，形成具有差异化特点的营销队伍。
 人员素质差异化是差异化战略的重要动力。保险公司要进行长期系统的人员培训，加强人员培训的力度、强度，提升人员素质和业务品质；要对公司人员进行评比，选拔和重点培养高素质、业务水平突出的人员，形成激励机制，真正代表公司形象与特色。
 品牌差异化 品牌差异化是指企业实施品牌战略和CI战略而生成的差异。品牌的差异化不仅可以引起消费者的共鸣与认同，阻碍了后来的竞争者，还可以使得到满足的消费者产生品牌忠诚，从而建立起稳固的品牌偏好。
 品牌差异化是差异化战略的重要表现。虽然一些产品、技术和制度可以模仿，但是公司全体员工所追求而形成的企业文化是很难模仿和移植的。这就需要公司根据自身特点，进行管理创新和组织创新，创造优势的公司品牌和商誉，进而提高客户忠诚度，使购买差异化产品的客户对价格的敏感性降低，更注意品牌，为公司带来稳定的竞争优势

6.企业如何在竞争中生存发展

　　“竞争的原理都是一样的，公司是否强大，不在于规模的大小，资产的多寡，而在于持续盈利能力的强弱，这一点恰好是国内很多企业所面临的问题。” ——矽亚投资张兰丁 中国企业前所未有的持续增长速度，已经成为新世纪10年以来全世界关注的焦点。中国目前已经成为世界众多商品的制造中心，毫无疑问，未来还将在更多领域有所作为。 当我们把目光投射到那些成功企业的时候，往往忽略掉另外一些失败的企业，即使失败企业的数量已引起我们的警觉。 如果公司愿意引入现代管理手段和流程，很多失败原本是可以避免的。 企业如何在竞争中成功？每个企业的回答都是不一样的。有些企业认为，成功是因为将力量聚焦在了核心业务上；有些企业认为，成功是创立了独有的、与众不同的商业模式；有些企业认为，成功的原因是创业者极度的勤奋。成功的企业各有其成功的原因，而不成功的企业原因却只有一个，无法适应市场上越来越激烈的竞争。 竞争的实质是什么：是适者生存。 竞争的实质是资格要素和优势要素的比拼。具体来说，资格要素是企业进入市场的门槛，而优势要素则是企业取得订单的能力。因此，竞争最终会迫使企业采取行动，一方面，尽快削弱竞争对手的优势要素，使其降格为资格要素；另一方面，不断改进和创新，创造出自己的优势要素，让竞争对手在短期内无法超越。 竞争的结果，把企业通过各种改进与创新带来的优势要素不断地变成了资格要素，若企业无法取得这些资格要素的时候，就会从亏损开始，直至被淘汰。 竞争最终改变了行业的格局，主要反映在以下几个方面： 首先，优势要素将快速转化成为资格要素。激烈的竞争，往往是在产品差异极小的企业间进行。因为竞争的推动，使得行业的资格要素越来越高，新的企业很难进入其领域，而原来行业内的一些企业，也无法满足日益提高的资格要素，这时，行业洗牌就开始了，企业面临的问题就是，从逐步减少盈利，到亏损，直至退出。 其次，企业很难延长优势要素的保持时间。激烈的竞争和强大的竞争对手会把这个优势保持时间缩到最短。客观讲，任何优势要素最终都会转化成为资格要素，但企业依然有很多办法可以延长保持优势要素的时间，例如：可以通过专利保持优势要素，也可以通过逐步推出优势要素的方法，来防止竞争对手一次性的超越。而延长优势要素的保持时间，同时也是降低成本的一个有效的方法。 最后，企业必须不断地创新。在竞争的过程中，各种创新所带来的优势要素都是阶段性的，只有在竞争对手还未取得时才有效。正因如此，才迫使企业不断进行改进和创新，无论是战略创新、商业模式创新，还是技术创新或运营创新，只有创新，才能不断地创造优势要素，领先竞争对手，才能真正保证企业的持续盈利。 上海矽亚投资管理有限公司该公司 是一家创新性的股权投资公司，专注于产业投资和企业资产运营管理的专业性机构，具有优秀的资产运营管理能力，致力于资本的高效运作和高额的投资回报，以及由此产生的企业战略制定、实施。一直以来都较为重视与政府、金融机构和本土企业开展广泛的合作。 在资产运营管理的整体过程中，矽亚公司以合作伙伴为载体，围绕为合作伙伴创造长期价值这一理念，而提供创新性、个性化、管家式订制的智慧服务，为合作伙伴量身定做解决方案及资产运营实施，以此来确保合作伙伴获得长期稳定的收益和显著的竞争优势，共同分享经济蓬勃发展所带来的高资本收益和发展机遇。基于众多合作伙伴的成功和团队的专业与实力，矽亚公司目前已成功为多家企业提供资产运营管理和扭亏为盈，拥有良好的美誉度。

以上就是关于「企业应如何进行竞争」的全部内容，本文讲解到这里啦，希望对大家有所帮助。如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站~

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