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1.如何让团队更有战斗力

　　团队建设六个要点
1、团结合作精神
组织行为学专家斯蒂芬.P.罗宾斯认为，团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。无法相互协作、共同团结的涣散个体不能称之为团队。因此，团结合作意识是团队建设的根本所在。随着市场经济的发展，企业实力的竞争不再是单独个体的竞争，而是团队之间的比拼。优秀的企业、成功的企业必定存在出色的团队与成功的团队，团队成员之间也必定齐心协力、团结互助。
2、团队愿景与团队文化
团队之所以能形成战力，主要在共同团队愿景的感召，共同团队文化的感染下，形成团队的合力。烟草的团队与个人的愿景统一为建设成为现代化流通企业与文明执法主体，这也成为坚持不懈奋斗拼搏的动力。而对省市局母子企业文化，服务品牌建设，既有承继也有特色的团队文化，指导并引领团队成员的思想，保障团队工作大方向的一致性。
3、团队氛围
NBA篮球比赛经常将比赛的成败归于“更衣室的气氛”，因为“更衣室气氛”直接代表团队的氛围，如果它是剑拔弩张、冷漠无视，说明队员之间存在矛盾冲突、思想的不统一，团队又如何取得成功?因此，成功的团队要培养互敬、互爱、互重、互容、互信、互助、互让、互动的氛围，使队员始终保持享受工作喜悦的良好心态。
4、团队规范与准则
团队成员之间的素质能力、个性特征、观念思想往往会随着市场的变化，产生分化与摩擦，进而形成一种不均衡、不对称，成为冲突源。团队也因而存在土崩瓦解的危险。因此，成功的团队应该创建具有权威性的规范与准则，使成员按照规定的职责、按照一定的工作流程、工作标准进行营销服务。烟草团队建设中管理体系建设就是团队规范与准则的典型代表。
5、团队价值观
烟草的团队价值观应该明确为“国家利益至上、消费者利益至上”。所有的团队建设都应以“两个至上”行业价值观为出发点与归宿点，并使团队成员认同该价值观，并为此形成强烈的使命感与归属感。消除团队中一些为金钱、权力等自私利益工作的错误价值观，引导员工树立正确的价值观。
6、团队素养
团队由个体组成，个体的素养决定团队的素养。成功的团队必定队员具备专业素养，高水平的素质。团队建设必须建立持续学习、长期培训的机制。面对市场的变化挑战，队员的知识架构、知识结构、知识面必须通过长期不断的学习培训不断的进行调整应变，以适应市场、适应时代、适应潮流，甚至走在潮流之前。烟草行业近年越来越重视对员工的学习培训，已建立长期的规划并严抓落实，同时也取得良好的成效，团队的综合素质不断提升。

2.如何快速提升团队战斗力：做好这六点

　　作为一名团队培训领域的从业者，这些年我始终在讲纪律很重要。
没有纪律的统一和执行，团队就没有一切。
纪律比战略都重要，它甚至高过一切。纪律就像一个人的骨架，是一座房子的柱梁，也是一艘轮船的龙骨。
为什么这么说？这是由团队的本质决定的——团队由不同的人组成，是人就有个性，个性的不同造成思维的涣散和行动的分裂，没有纪律的约束，团队就成了一盘散沙。
因此我们才会看到，这个世界上最优秀的团队并不是由能力最强的人组成的，而是由那些最守纪律的人组成的。
他们遵守团队的纪律，奉行统一的制度，严格协调步伐，集中思想听指挥。这是什么？是饥饿的狼群！他们总能赢！
也就是说，纪律就是团队设计中的既定法则。这一套成熟的法则要让团队成员知道平时该做什么，不该做什么，明白在工作中“有所为有所不为”。
有了纪律意识，他们才有可能接受一个庞大的规则体系的约束，被培养、训练和打磨成一名“钢铁战士”，成为一只严格服从命令的富有战斗精神的优秀之狼。
最好的团队是什么？总的来说，“第一，守纪律；第二，守纪律；第三，还是守纪律！找一群最守纪律的人，远比一堆意志涣散的天才好很多。”
在残酷的狼群作战的时代，任何一个纪律松散的集体都是活不下去的。在我们的培训经历中，这样的反例可谓比比皆是。列森说：“一支卓越的团队，要做的基础工作有两条。
首先，需要统一思维；其次，需要统一行动。纪律就是这两条的保障。不然的话，团队就可能土崩瓦解，存在不了多长时间。”
最基本的团队纪律不用太多，你只要抓住六条就可以。
在这六条纪律的基础上去设计团队的规章制度，就能够保证你的团队具备严肃的氛围和强大的战斗力。但你必须保证一点：如有团队成员违反了这六条中的任意一条，应毫不留情地把他开除。
不管他的能力有多强，在公司的人际关系有多好，都不能对他宽大处理。否则，这种对纪律的破坏行为对团队的影响将是毁灭性的。
（1）不要放大问题，要解决问题
就像再健康的人也会生病一样，没有不存在问题的公司，但真正的问题是“你如何对待这些问题？”当工作中出现问题时，成员采取什么样的态度是至关重要的。他是正面对待积极解决，还是夸大问题甚至无中生有？
如果有人在看到公司出现了问题以后，采取后者的态度，推波助澜，兴风作浪，就怕事情搞不大，到处宣扬，生怕知道的人太少；
那么，本来很容易就可解决的问题可能难以收场，对团队造成极大的损害，也让其他的成员产生强烈的不安全感。
对这样的员工，一定要划入“恶狼”的行列，一经发现，立即给予最严厉的惩罚，不可再让他留在你的团队内。
（2）人人都要向上汇报坏消息，向下传达好消息
微软公司的人力资源经理艾德里安说：“向下传播坏消息是微软公司最不能容忍的行为。”我非常同意。
事实上，这也是团队设计中的第二条铁律：
你的员工如何对待好消息和坏消息？坏消息必须向上汇报，好消息才可以向下传达。这一规定不容违反！
在一支健康的团队中，好消息要以广泛传播来振奋人心；但坏消息则要尽量大事化小，小事化了，尤其要堵住向下级雇员传达的通道，争取在上一级管理层中就把它解决掉，不至于影响基层员工的士气。
如果这个顺序恰恰相反，有些职员在对待各种各样的消息时，把一些不利于团队的消息向自己的下属四处广播，就会有非常严重的后果。
坏消息为什么要向上传达？因为只有你的上司和团队主管才能够给你积极正面的引导，以及解决你的困惑。除此之外，平级同事和下级员工只会对坏消息大加渲染，夸大其词，进而产生不可逆转的蝴蝶效应。
（3）充分沟通，但无条件服从
沟通是员工的权利，必须保障。但服从是员工的纪律，必须无条件遵守。团队的核心是沟通，但团队的本质却是“下对上的服从”。
所以，上下之间的沟通必须充分和顺畅，不管是团队主管还是普通成员，都应在沟通中彼此交心，知无不言，言无不尽，互换信息，公平讨论，做出决策。一旦形成了决议，则每个人都必须无条件遵守和服从。
这就是狼的精神，也是我们设计团队时灌输“狼性服从”的一个关键部分。作为团队成员，对于上司的决定，必须没有任何水分地服从和执行。
（4）什么时候都不能想当然
所有工作都应遵循一个原则：
以事实为依据。这一条纪律，不因行业不同有所区别，也不因级别的高低有所变化。以事实为依据，就是不要想当然，也不能胡说八道，而是实事求是，理性谨慎，脚踏实地。违反这一条铁律的员工，就不适合待在我们的狼性团队。
现在很多人为了他的个人业绩，为了达到个人收益的最大化，在工作中不择手段，或者对于目标过于理想化，想当然地去追求自己的利益。具体表现在，团队成员盲目地做事，不以事实为依据。
比如在营销上，这个产品明明没有的功效他也要说有，达不到的功能他也说能达到，做不到的服务他也承诺能做到，自己拿下了订单，让顾客掏了钱，最后却是由公司、由自己的部门埋单。虚假的承诺早晚会露馅。
（5）讨论时多表达，讨论完了闭嘴
我比较喜欢爱开短会的团队主管。为什么呢？因为开会可以解决问题、协调立场，并且调查民意，能让一个老板在短时间内充分了解到下属在想什么。
一个比较擅长开会的人，在团队刚组建时就会养成一个好习惯，针对工作的需求，把团队的讨论放在最合适的时候。设计一个制度，让人人都知道。这个制度最大的目的，就是为了能给团队的成员提供一个讨论的机会。
但是讨论就得有纪律。我们要给员工一个说话的平台，给他们表达的权利，让员工有地方说话，也有地方申诉。开会就是一个很好的平台，也是最适合团队进行公开讨论的场合。
在这里，任何人有想法都可以提出来，不需藏着掩着。如果你不给员工在会议室表达的权利，他们就会私下乱说，团队的氛围就坏掉了。
因此，必须开会。在会议中要遵守什么纪律？
一是给员工足够的时间和空间，让他们去表达。请他们多说，有话尽管说，管理者要耐心地倾听，逐一回复。
二是说完了就应该闭嘴，对那些会上不说、会后乱说的员工，要进行严惩。我把这一类员工看作团队的“毒瘤”，一经发现，就该马上清除。因为这些在会议中沉默、会议后嚼舌头的人，会极大地破坏“狼群”的团结。
6）有问题必须当面说
团队的最后一条铁律，就是当面交流。这一条和上一条是互相承接的。员工不管是对公司、对上司还是对同事有任何意见，都要当面讲出来，然后公开地获得答案。
这叫团队问题的透明化——协商、沟通、人际关系都应在团队中透明化，避免灰色区域的存在。
纪律和原则，是一个狼群的生存根基，也是一个优秀团队的必备素养。我们在设计一支团队的框架时，首要考虑到的，就是给这支团队设计什么样的纪律。你是要一支铁军，还是要一支松松垮垮的游击队？
将这六条纪律融入团队，使每个成员都尽心遵守，你就初步为自己打造了一个遵守原则、组织严谨的团队。在铁的纪律管理下，你必须一手举着胡萝卜，一手挥舞大棒——奖励遵守纪律的成员，驱逐违反纪律的员工。

3.如何提高一个团队的战斗力？

　　提高团队的开发能力 让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。 在经验教训中成长 如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。 避免短视行为 要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。 快刀乱斩麻的魄力 要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。 解决反抗与抵制情绪 技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。

4.如何才能让自己的团队有战斗力

　　如何才能激活你的团队？欲激活团队和谐战斗力，企业领导人要把握好合理竞争、换位思考、充分授权的火候。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出和谐的战斗力，最终获得成功。那么，作为企业领导，如何才能激活团队和谐的战斗力？我认为应该分下面三步来进行。
第一步：取消不必要的竞争
一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为，没有等级的区分，员工根本不可能产生工作的动力。
其实，强行引入员工竞争只会导致冲突。如果员工只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚，那么他们会丧失士气，进而影响整个公司的士气；这也会让很多员工不愿意帮助别人，因为这样等于提高其他人的分数。
企业到底应不应该分级？竞争与合作谁更重要？我们还是先来看一个例子。上个世纪80年代，人们最为熟悉的电视机莫过于“凯歌”飞跃“”金星“”上海“等品牌，时至今日，这些名字早已从人们的视线中消失，原因何在？与今天的电视机市场一样，当年这些厂家为了各自的眼前利益展开了激烈的价格大战，其结果是在自己造成的”战火中“纷纷倒下。
这样的例子有很多，当今的DVD、VCD和汽车产业也出现了太多不必要的竞争。事实上，许多时候竞争对手间的合作所产生的利益远大于因竞争而产生的各自短期利益的总和。
设想有两个国家开发同一种产品，这种产品前期开发需要10亿元的投入。A国10家企业为了赶在竞争对手前面，各自拿出10亿元，花了10个月分别将这款新产品推向市场。而B国的4家企业则共同出资10亿元，集中人力物力，产品上市的时间大大缩短，只需要3个月。同样的产品，A国一共花了100个亿，B国只花10亿；A国每家企业的研发成本是10亿，B国企业仅有4亿；A国产品的售价将是B国这种产品的近10倍，其更新周期也将会比B国产品大为滞后。在全球市场中，A国的10家企业完全没有竞争力，过度的竞争会使他们逐渐失去市场。
其实，正确的做法应该是以合作取代竞争，追求双赢。这个道理不仅适用于市场上的对手之间，在同一个组织中，由于具有共同的利益、挑战和共同的愿景，管理者更没有必要在组织内部制造不必要的竞争与对立，而应鼓励员工共同合作，一起为公司总目标努力。这就需要企业领导人强化企业共同理念，协调每个成员间的利益，从而迈出打造具有和谐战斗力团队的第一步。
第二步：学会换位思考
许多电梯里都安装了几面镜子，但安装这些镜子的初衷是为什么，却很少有人知道。我的学员曾为这个问题提供了好几种答案：整理仪容、扩展空间，甚至偷看美女；只有极少数的学员说出了正确答案：为了方便残疾人，因为残疾人坐着轮椅进电梯后，不便于转过去看电梯到了几楼，但如果有那么一面镜子，他们就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到时候退出来即可。
前面几种答案的错误在于健康的人们常常只从自己的角度去猜测工程师安装镜子的初衷，而没有考虑到跟他们处于同一片天空下的另一群人。
同理，要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息的人，都应试着从对方的角度去理解这些信息的内涵，而不能像上面的例子一样，仅从“健康人”的角度看问题而置残疾人的存在于不顾。
对于管理人员来说，与员工的沟通、对员工的理解尤为重要。领导者不应该在员工中间划出一条代表员工平均水平的线，并判断哪些在线上哪些在线下，他们应当以宽容的心态，主动去发现谁“需要帮助”，而不是谁“不合格”，然后找出需要帮助的员工问题所在，如培训不足、供应不良、产品和生产设施设计有缺陷、设备和工具不合格、各部门缺乏合作等等，并予以消除。
很多人可能会表示怀疑，这样一来员工还有工作的动力吗？如果了解员工的真实感受，领导人就会发现，问题的关键其实在于如何激发员工内在的激情。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来满足感和自尊，这种满足感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而管理层的工作就在于培养员工这种内在的动力。
第三步：对员工充分授权
在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工会在心里说：“既然你做得比我好，你自己为什么不做？”员工有可能变得消极怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。

5.如何提高团队凝聚力和战斗力？

　　5月26日 16:58 如何提高公司团队凝聚力 
出处：销售与市场 
责任编辑：alei 
[04-1-30 9:28] 作者：霍东 
在企业的核心竞争资源中，人力资源是个重要元素，是企业核心竞争力的基础动力之一。如何有效的配置人力资源最大程度的发挥人力资源优势，成为企业倾情关注的课题。21世纪理性营销时代的到来，使个人英雄无法再在营销舞台上独唱主角，依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子一去不返。团队，这个营销时尚名词，开始被越来越多的企业深讨钻研。团队管理，正被纳入企业人力资源管理的治新领域。 
拳头伤人之所以要比手指伤人或者巴掌伤人疼的多，因为当拳头攥紧时，整只手上的全部力量都凝聚在拳心，它更强大！如果一支军队能够攻城掠地百战不殆，它最大的特征就应该是人和。在营销领域，一支优秀的经济团队同样如此，强大的凝聚力，成为他们成就梦想创造辉煌的制胜法宝。那么，立足于企业的视角，怎样才能把团队中分散的力量敛聚起来，也就是如何提高团队的凝聚力呢？我认为，应该从以下几个方面来谈： 
第一、为企业员工规划一个共同的远景展望。企业远景，就是企业的发展和前途，是企业行为的根本目标，是员工信心的基础来源。看得到远方的灯火，脚下的路才开始坚实。船队出海，没有目标的航程，各路船只就要迷失方向，四散漂流。所谓道不同不相为谋，期愿不同展望不同，就谈不上凝聚。企业应该依靠文化建设将员工的价值观和企业的核心价值观统一起来，确保把员工的积极性激活，才能真正实现员工为企业的前程为自己的前程，团结一致、全力以赴，去奋斗！ 
第二、经营企业如同治理国家，君圣则国兴，主庸则家败。团队有它的核心力量，也就是领导阶层。虎父虎子，强将精兵，一位优秀的领导能成就一支完美的团队。领导是团队的先锋头羊、策划军师、指挥元帅，领导的一言一行甚至一笑一颦都可能对团队产生影响。做事先做人，与其说一支团队能够团结在某位领导身边，不如说这支团队是齐聚在某种人格魅力麾下。作为团队领导，首先把管理的目光投向自己，不断歇的规范自己、完善自己和超越自己，树表率，立威信，讲亲和，在团队管理过程中，显得尤为重要。 
第三、为员工创造可持续发展的发展环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。著名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生存需求、关系需求和成长需求。为了控制团队力量的流失，这就要求企业为员工提供一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。企业的培训应该联系企业文化，着眼于细微之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的展开，培养员工的归宿感、使命感。而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。 
第四、深化内部分工，标树外部强敌。很多企业过分强调职权晋升，以此激发员工上进心，催化员工积极性，却一不留神产生误导，人为制造了内部矛盾，无法沟通调和，要么忍痛割爱，要么坐观矛盾激化，结果都是团队溃散，企业收拾尴尬残局。可谓处心积虑，功亏一篑。其实，理智的企业引导，必须要员工清楚：真正的竞争来自外部，员工应该加强危机意识——企业自身若得不到稳定的发展，就不能满足员工的各种期望；只有团队内部上下同心、协调一致，争取到企业的功绩，才留有个人的空间。同时，企业要建立一整套公正合理的考核体系，充分评估员工的优缺能短，准确分工，以人适其位人尽其责为原则，把平等、合作诉为理念，深拢人心，建设一支默契团队。 
第五、保持团队的清洁。肿瘤最可怕之处在于它不休的扩散。我们常常看到一些原本俊俏的团队，由于少数不安分成员的存在，变得横眉竖眼、面目全非。我们称之为“团队垃圾现象”。任何团队都无力保证永远只吸纳德才兼备者入围，“垃圾”的滋生不容易避免，而能否迅速的清除“垃圾”就成了团队成败的制约因素。企业用人之道，宜以德为本，讲究量身订做，品行称先。对待个人主义、消极思想者，可及时警告，善利善导，仍不能促其矫正，则予以淘汰；而对待拥有不良品质者，则立刻开除队伍，绝无姑息余地。 
远景、领导、培训、分工、淘汰，企业在把握这些要素时，需要注意细节，微观管理，吸点滴汇江河，以积累见实效，凭慎密胜全局，引而团队的凝聚，将昭示伟大的胜利。 
参考文献：销售与市场
可以参考一下的

6.如何提高战斗力和凝聚力

　　打造1+1>2的高效团队团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（Purpose）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）和人员（People）。这五个要素是组成团队必不可少之物。创业初期，团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人，他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。 冷制度 热管理企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运。只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。斯蒂芬?罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。 坦诚沟通团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起掺和，我可没功夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。 领导魅力一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人，与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿望这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。 
国民经济！希望我的答案对你有帮助！如何提高战斗力和凝聚力

以上就是关于「如何提升团队的战斗力」的全部内容，本文讲解到这里啦，希望对大家有所帮助。如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站~

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