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1.如何为企业创造价值

　　２０世纪８０年代到９０年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。 
　　 价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自身业务的认识。比如，在２５年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，所有这些活动的费用都包括在佣金之中。
　　
　　 查尔斯·施瓦布创建了一家股票经纪公司———嘉信理财公司，开始围绕着另外一种价值链，实行佣金回扣。因为并不是所有的客户都想得到投资建议，他们为什么要支付佣金呢？取消那些需要建议的活动，转而关注完成交易，你就创造了另外一种低成本的股票交易模式，这样更多客户就可以参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部所发生的事情相对应，２０年前由客户定义产品或服务的价值还只是一种新方法。现在，这都已经成为传统的智慧。
　　
　　 其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。
　　
　　 这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。
　　
　　 ２０００年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增长的诉讼几乎淹没了整个公司。
　　
　　 然而，凡士通公司并不是惟一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。２０００年夏天，凡士通公司破坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。
　　
　　 另外一则不大引起人们注意的仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运作的故事，并没有什么危机。丰田汽车公司发现日本一家生产轮胎的小公司采用了一种新技术，就开始劝说一些大型轮胎公司跟踪采用这项技术。《华尔街日报》报道的标题是“丰田汽车公司促请轮胎公司采用新设计降低成本和重量”。为什么丰田汽车公司会注意这样来做？因为他们明白：自己的客户永远希望得到价格低、油耗低的汽车。如果这意味着必须促请供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们管理供应商的能力。
　　
　　 过去２０多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识，管理本身也发生了很大变化。例如，１０多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值，供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格；考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质量。
　　
　　 我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新伴随各种形式的解决方案和增值服务满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。
　　
　　 通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它８０％的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从１８９５年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车———这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。
　　
　　 对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。
　　
　　 由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。２０世纪９０年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。
　　
　　 同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在网站上以１２５美元的价格出售，但是在别的商场价格可能只有９０美元。当被问及这种差异的时候，公司发言人解释说，他们公司通过提供使用指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后，你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建议付费，还是为从网上订购的方便付费，或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上。

2.财务如何为企业创造价值

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内容来自用户:首冲出俸绞
【摘要】伴随着市场经济的高速发展，国内外的企业开始越来越关注会计人员的执业活动，特别关注会计人员的价值创造，关心会计人员是否最大限度的为企业创造更大的利润。特别是在当前中国经济的严峻形势下，财务人员如何能够在职业成长的道路上保持高效的工作效率，帮助财务人员逐渐扩展财务职能，这些对于当前的经济形势下就更加显得尤为的重要。现阶段传统财务人员的职能水平较为单一，职业前景不容乐观，如何积极扩展财务人员的职能，不断的延伸会计职能，扩展会计工作服务范围，助力企业的业务管理层创造价值，是当前实现企业发展目标的关键所在。本文深入的进行理论的探讨，在理论和实践中不断的探索财务人员创造的价值，希望具有实际的借鉴意义。 【关键词】财务人员创造价值财务数据 一、基于价值创造的财务人员职能扩展的研究意义 当前的经济形势下，我国经济增长速度逐渐的放缓，产业结构需要较大的调整，市场经济的形式需要从传统的高能耗、高投入的粗放型经济向效率高、高质量的方向转变，市场经济快速发展的变化形式，使得企业需要逐渐的将相关资源进行优化配置，逐渐提升生产的效率。现阶段，越来越多的财务人员在竞争中优胜劣汰，特别是当前的竞争形势下，财务人员如何保持职业成长的顺畅，保证财务人员的职能转型升级，才是跟上时代发展步伐的关键所在。积极创造财务人员的职业价值，有利于帮助企业科学生产经营，完善税收筹划，进行合理的减负，逐步实现企业内部资本

3.战略地图：描述企业如何创造价值

　　战略描述：发挥无形资产的杠杆作用
（1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
（2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
（3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
（4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。
客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。
内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RD投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。
四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。
战略是连续统一体中的一环
战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作,是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。图2给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。
许多企业已经有了使命和愿景陈述书。虽然使命和愿景的确切定义会有所变化，但是下面的部分提供了有益的指南：
战略：迈克尔?波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。他说：“差异化源于行动方案及其实现方式的选择。”当我们讨论企业选择价值主张并向客户传递时，我们将提供这些战略的详细案例。
有了这些使企业建立高层次方向的使命、愿景和战略的简单背景知识，就可以开发战略地图的作用，为高层次陈述书提供必要的细节，从而使其对所有员工更有意义和更具行动指导性。战略地图的起点在财务层面依次是客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务业绩指标表明了企业战略，包括战略的实施和执行是否对赢余改进有所贡献。财务目标典型地与赢利性相关，如经营收入和投资报酬率。财务战略简单而又明确，企业可以通过下列方式赚到更多的钱：①增加销售；②减少开支。任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识管理、分裂技术和适时制（just-in-time），只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业创造更多的价值。
因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率（见图3）。通过加深与现有客户的关系，企业能够创造赢利性收入增长。这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。
通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。例如亚马逊公司除了销售书籍外还销售CD和电子设备；企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入；企业可以向新的市场销售来扩大收入，例如从国内销售扩展到国际销售。
生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可以通过两种方式发生。首先，企业通过降低直接和间接成本来削减成本。这样的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，企业可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。例如，通过适时制方法，企业可以用更少的存货来支持既定的业务量水平。通过减少计划外的设备停工时间，企业可以在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。
当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面战略的连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间。出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力，企业的财务目标也也必须包括股东价值的持续增长。因此，战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度。
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
◇客户满意度
◇客户保持率
◇客户获得率
◇客户获利率◇市场份额◇客户份额这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果（图4）。
这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。例如，客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，企业增加了业务份额——客户份额，当然它也需要忠诚的客户。获得新客户加之现有客户的业务增长，企业的目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。
实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只凭使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。战略应确定特殊的细分客户，即为企业带来增长和赢利的目标客户。例如：西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。
一旦企业明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述企业为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了企业的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：企业期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。
第一种类型的价值主张强调总成本最低。总成本最

4.大数据如何给企业创造实际价值？

　　大数据分析探究业务运营和客户交互的精确细节，这些细节很少进入数据仓库或标准报告，因为此类信息中有越来越多的部分是无法采用整齐的行列表格形式收入仓库或进行分析的。此外，此类数据不断移动，因此其速度让当前的RDBMS模型束手无策。在您追求预测分析、自然语言处理、机器学习或高级统计技术等时，即使想要分析和揉杂业务智能中的非结构化内容，也需要新技术和新方法来处理数据，以便获得可为组织带来价值的见解。https://community.emc.com/docs/DOC-39763
 通过利用大数据分析的威力，您可以发展“信息优势，且可从使用数据了解过去经验教训的响应型组织转变为使用大数据中包含的见解预测和把握将来机会的预测、主动型组织。在用于处理数据的底层技术、平台和分析功能不断革新以及用户行为变革的推动下，且随着越来越多的人过上数字生活，大数据的可能性将继续快速演变。使用大数据技术和分析将成为关键竞争指标，且可能会给行业带来新的竞争对手或竞争方式。

5.如何为顾客创造价值？

　　为顾客创造价值的技巧
　　1、强化顾客的感知：顾客价值只是顾客的一种感受和体验，是不可准确计算的。强化顾客感知关键是要强化有形证据在顾客服务中的作用。要求的一致性、产品的适宜性、价格的合理性、品牌的优异性、服务的完美性是决定顾客感受强弱的主要因素。企业通常可以采用高品质，优质服务的策略来达到这个目的。
　　2、独特的服务：在激烈的竞争中，唯有尽力在不同的方面为顾客提供独特服务才能避免陷入恶性的价格战中。提供特殊服务的关键方法之一是关注细节。只有细节才能显示企业服务到位，才能让顾客感动。但只要是顾客关心的，就是有价值的。
　　3、协助顾客解决问题：企业在提供产品或服务后，要协助顾客达到使用产品或服务的目的，这种基于“双赢”的伙伴型关系策略很快会使企业在激烈的竞争中脱颖而出，与顾客建立起良好稳定的客户关系。
　　4、人员价值：对于顾客来说，人员价值主要表现为服务态度、专业知识、服务技能等，企业员工直接决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，人员价值对企业、对顾客的影响作用是巨大的。顾客在服务终端，一线人员的价值，就是让顾客满意。
　　5、产品价值：产品价值由产品功能、特性、技术含量、品质、品牌等组成。产品价值始终是顾客价值构成的第一要素，产品是顾客给予企业服务的机会和通行证。

6.企业HR，如何通过服务为企业创造利润和价值

　　HR人员并不参与为外部市场提供产品和服务的直接价值创造活动。
雇佣他们的理由是，企业需要他们为直接价值创造活动提供专业帮助和支持———为企业寻找足够数量和质量的员工，并且令员工按照企业的期望提供劳动，目的是使投入的人力资源能够为企业创造出更多的价值，因此可以把HR人员看成是间接的价值创造主体。这衍生出了HR人员的两个基本职责：
1
为企业寻找足够数量和质量的员工；
2
监督员工的劳动。如果HR人员提供职责范围内的劳务，能够帮助直接价值创造型的员工为企业创造出更多的增量价值，这个增量价值在扣除雇佣HR人员的成本后为正值，那么雇佣HR人员对企业就是有益的。增量价值越大，HR人员所创造的间接价值就越大。决定HR人员薪酬高低的关键因素，正是这个增量价值。
HR人员要为企业创造间接价值，必须提供出符合其职责要求的劳务。为企业寻找足够数量和质量的员工，这是HR人员的基础性任务。这要求HR人员：
1
能够准确地确定和预测目前和未来一段时间的企业用人数量，即HR人员有能力作出人力资源规划，并根据规划编写出岗位说明书；
2
能够科学地界定和评价目前和未来一段时间的企业用人质量，即HR人员有能力开发出适合企业战略和文化的各岗位能力模型和相应的测评工具，以便识辨出符合雇佣质量要求的员工；
3
能够有效地建立和维护用于满足企业目前和未来一段时间雇佣需求的招聘渠道，以便把达标的员工经适当培训后及时输送到需要的岗位。为企业寻找足够数量和质量的员工只是HR人员创造间接价值的基础，因为高质量的员工被输送到各个岗位，并不必然意味着高价值创造力的出现。在环境保持不变的条件下，员工的产出取决于其个人能力和努力程度，其中能力是基础，努力是关键。所以，HR人员还要对员工的劳动进行监督，督促其努力工作

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