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1.如何做人力资源规划？

　　当今世界的激烈竞争，说到底就是人才的竞争，谁拥有了人才优势，谁就拥有了竞争优势，谁就会在竞争中立于不败之地。因此，人力资源部门也随之被越来越多的管理者所重视，其在企业中的角色也逐渐由传统的被动救火角色，提升为企业具有重要战略地位的部门。对于一个企业来说，要想实现目标，就必须根据其经营方针，重视企业人才资源建设；要想提高生产力和产品质量，就必须使人力资源规划与企业发展战略规划相一致，可见，人力资源规划对于企业管理以及战略的实现具有相当的重要作用。那么，如何做好人力资源规划，使其与企业发展战略规划相一致呢？
 我认为至少应做到以下几点：
 一、在制定人力资源规划之前，先要摸清家底。 诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查，这是做好人力资源规划最重要的一步。企业内部的人，由于当局者迷以及人际关系等原因，一般不能够客观、准确地认识到自身企业人力资源的现状，因此很有必要聘请人力资源软件开发商或者相关咨询顾问进行内部人力资源状况诊断。这些开发商长期研究企业的人力资源管理，拥有大量的成功经验，同时他们又拥有较多的咨询顾问，这些顾问可以提出很多有价值的评介。他们在做诊断时，能够高效准确地发现问题。有许多企业的人力资源部门在没有摸清自身人才资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果要么预测不准，要么造成资源浪费，最后以失败告终。
 二、明确人力资源规划的主要内容。 人力资源规划一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、投资预算规划等等。明确了上述内容，才能在人力资源规划中有的放矢，取得实效。
 三、制定人力资源规划必须遵循的几个原则。
 第一，必须充分考虑内部、外部环境的变化。人力资源规划只有充分地考虑了内外部环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况作出预测包括风险和变化，最好能有面对风险的应对策略。
 其次，明确人力资源规划的根本目的，确保企业的人力资源。企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
 第三，人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的实现。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。
 第四，优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的，而绝非人力资源部单独所能够解决的问题。因此，人力资源部在进行人才资源规划时，一定要注意充分吸收各个部门以及高层管理者的参与，只有这样，人力资源规划才能够符合企业实际并落到实处。
 四、明确人力资源规划的发展趋势是做好人力资源规划的重要因素。 要科学地制定人力资源规划，人力资源部门必须掌握人力资源规划的发展趋势，只有掌握这些发展趋势才能够适应市场竞争的需要，使人力资源规划与企业发展战略相一致，从而实现企业可持续良性发展。
 五、人力资源规划是一个动态的过程，必须关注影响人力资源规划的各种因素。 实践中，我们发现，一些企业在人力资源开发与管理中，往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，它们把人力资源规划理解为静态地收集信息和相关的人事政策信息，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这是一种有害的错误观念。因为这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成优秀人才的流失，对企业的发展壮大极为不利。所以，企业在做人力资源规划时，必须坚持动态的规划，必须密切关注影响人力资源规划的一些重要因素。
 毋庸置疑，面对竞争日趋激烈的时代，一个企业一定要有优秀的人力资源规划，一定要主动掌握企业经营的内、外部因素，不但要谨慎规划人力资源，还要提供人员训练、发展机会，制定合适的人事制度，真正做到人尽其才，才尽其用，使人才真正成为公司最宝贵的资源。

2.企业如何做好年度人力资源规划

　　1、 企业所处环境分析：包括内部环境分析和外部环境分析。企业外部环境分析又包括政府政策和法律法规分析、微观经济分析、竞争对手分析、相关科学技术的发展动向和劳动力市场的变化等；企业内部环境分析又包括企业发展规划、企业人员结构分析、人工成本分析、营销渠道变化、融资能力变化分析等发展分析。此处的分析主要是判断组织体系是否适合企业的发展，提出组织体系规划建议。
2、 企业去年度人力资源成果分析：涵盖在人才的使用、考核、培训、选拔、晋升、保留等方面的成果，突出重点。根据成果分析总结上年度取得的成绩及企业的问题短板，有针对性的提出改进计划。
3、 制定组织架构、岗位设置、编制计划：根据上一年度各部门、岗位的实际运作情况，结合公司提出的本年度战略规划，对组织结构的设置、岗位的设置、编制的核定提出调整与优化的建议。最终要描述出企业未来的组织模式，包括组织架构图及定岗定编方案，从而为人员的招聘计划和培训计划做好铺垫。
4、 制定人员招聘计划：首先人力资源部门需要对人员供需情况进行盘点，需求盘点的内容包括岗位人数、缺编情况、新增岗位需求、希望到岗时间等。供给盘点的内容包括员工内外部流动情况、人员获取途径分析等。其次，结合供需分析，对招聘渠道、招聘方法、费用预算等进行规划，最好形成一个标明有岗位定编、在岗员工数量、缺编数量、技能要求、到岗时间要求、计划招聘渠道的分列表。
5、 培训模块：首先要开展培训需求分析，重点应是从组织层面、业务层面的需求出发来进行，员工层面的需求分析也应该从员工胜任力与岗位需求的差异角度进行。其次，针对需求分析开展培训课程的规划，包括课题规划、讲师规划、培训实施规划、培训考核等。另外，还需要对培训资源进行考量，包括培训课程库的建立与更新、讲师队伍的补充、培训教室设备的配置等，规划过程中可以结合对上一年度培训工作的总结。
6、 绩效薪酬模块：本模块应结合上一年度绩效体系、薪酬体系运行中出现的问题，提出绩效制度、绩效工具、考核指标设置、薪酬结构、薪酬差距、人工成本控制等方面的调整建议和优化方案。对于人工成本总额，需要结合供需盘点情况，给出总额预算，具体包括工资总额、社保总额、津贴福利总额、其他人工成本总额。
7、 劳动关系模块：本模块需要从用工形式、工时制度、劳动保护、员工关怀、劳动合同管理等方面进行规划，对各项工作进行规划时要兼顾法律风险的规避、员工满意度的提高以及企业人工成本投入的控制。

3.如何进行人力资源规划

　　如何进行人力资源规划
 “人”，一个简单的日常用字，虽然字面上看似简单，一撇一捺只有两道笔画，可是仔细看这个字的形状，很明显“人”的两条腿是在大步地向前跨越的，这可以说明人本身就是一个动态的形体，在生活、工作和学习中应该是大步地向前迈的，所以人本身就具有积极向上的精神。
 “人”是社会发展中任何环节都不可缺少的载体，正因为人的积极向上才有了人类文明的不断进步，也才有了我们今天这样的生活环境。人更是企业发展中的生命之源，没有了人，企业就是一个空壳，没有任何生命力。企业成长及发展壮大的过程，实际上就是人与人进行沟通与协调的过程，包括诸如组织机构设置、环境建设、企业文化建设等都需要人的参与，可以这样说，人就是企业的灵魂所在。
 那么我们怎么才能让最重要的人起到最重要的作用呢？这就是我们企业里的每一个HR人员的工作内容之一了。一个有用的人，如果公司不能为其提供合适的职位和相应的工作内容，可能这个人并不能体现出自身最大的价值。或者企业在逐步的壮大，可人员储备却不能及时满足企业所需，那只能让一些到手的订单因为无人操作而流失。或者企业没有较好的激励机制和培训机制，造成人才流失，这样只会不断增加HR人员的工作量，而新进人员的能力与素质对企业来说还不是很明晰，存在一定的风险。类似的这些情况应该是每一个HR人员都会遇到的问题。
 在某些时候，HR人员己经做了很多实际的工作，可老板还是会经常说没有达到期望值；各个部门都在不停催问何时才能到岗空缺职位人员；员工的积极性不高，工作效率差，这些也是HR人员面临的实际情况。如何解决这些目前遇到的或将来有可能遇到的困惑呢？这就需要企业的HR人员能够制定出可行、适用和有效的人力资源规划。
 一、做好前期准备，为制定科学的人力资源规划奠定基础
 争取领导者重视。要与企业的高层探讨，肯定人力资源管理在企业中的重要性，同时明确人力资源规划的重要性。要让他知道人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。领导者重视是开展各项人力资源工作的前提和保障。
 积极沟通。要与高层及时沟通企业发展的战略目标，掌握企业近期内的变化。同时与各部门的管理人员沟通，了解各部门现有人员的工作状况和需求情况。
 以上两点是我们做好人力资源规划的必要准备，因为只有明确这些才能做出有效的人力资源规划。
 人力资源规划的目的是什么呢？无非就是让企业的人员稳定、可靠；让企业有足够的人手工作；同时合理利用现有人员。所以我们制定出的人力资源规划，一定要本着能够解决企业内人员的供需平衡，同时提高工作效率的原则。
 二、制定人力资源规划的步骤
 1．认识和掌握企业的愿景、组织目标和战略规划。人力资源规划主体只有充分认识和掌握企业的愿景和战略规划，制定出来的方案和措施才能从企业全局的高度协调人力资源活动，只有这样才能为实现组织的发展战略提供人力支撑。
 2．制定职务编写计划。可以根据企业发展规划并综合职务分析报告来制定职务编写计划，包括职位描述、职务资格要求、晋升方向等内容。在企业发展的过程中，除原有职务外，还会逐渐产生新的职务，因此职务编写是一项持续性的工作。
 3．预测人员需求并编制需求清单。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在进行人员需求预测时，应注意将需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个包括员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，以及为完成组织目标所需的管理人员的数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。
 4．分析企业内、外部人力资源供给的可能性并制定员工供给计划。人力资源供给一般有两种方式，一是内部调动，二是外部招聘。从企业本身来讲，人员内部调动是比较好的方式，因为员工己经接受了企业的文化，这可以省去对员工进行一系列培训等过程，而且如果是提升调动，还可以大大提高员工的积极性。人力资源工作者在分析企业内部人力资源供给的可能性时主要有以下几种方法：
 （a）建立“技能清单数据库”；
 （b）利用“职位置换图”；
 （c）制定“人力持续计划”。同时外部招聘也是一个可行之道，如果从外部招到适合的人选，也会给企业带来好的效果。在掌握人力资源内外部供给情况的基础上，制定人员供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
 5．编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，以适应企业发展的需要；另一方面是推动员工认同企业的经营理念，认同企业的文化，培养员工爱岗敬业的精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。
 6．制定人力资源管理政策调整计划。计划中要明确人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等。
 7．编写人力资源部费用预算。费用预算包括招聘费用、员工培训费用、工资费用、劳保福利费用等。
 三、需要注意的问题
 规划周期不易太长，以半年或一年为佳。因为企业的发展是在不断变化的，而且变化是随时的，如果判断分析不准确，可能做出的规划并无用处，所以周期相对较短不仅比较容易预计，而且能够提高规划的有效性。
 应制定实施细则和相应的纠偏措施。HR人员在制定规划的同时，要明确详细的实施规范；同时人力资源规划是一个具有闭环特征的程序，因此在实施过程中应当对其进行密切跟踪，及时发现偏差，并采取相应的纠偏措施，从而保证人力资源规划与战略规划保持协调一致。
 希望上述资料对您有所帮助！

4.如何做好人力资源规划

　　人力资源规划包括五个方面 
1 战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 
2 组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 
3 制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 
4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 
5 费用规划 ：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制 
人力资源的计划包括四部分： 
1、 招聘计划 针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括： 1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。 2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。 
2、 人员培训计划 人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划： 1） 专业人员培训计划； 2） 部门培训计划； 3）一般人员培训计划； 4）选送进修计划； 
3、 考核计划 一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。至少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。 绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，常用的方法包括：排序法、平行法、关键事件法、硬性分布法、尺度评价表法、行为定位等级评价法、目标管理法。 
4、 发展计划 结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。

5.企业应该怎么做人力资源规划

　　作为职能型战略（也称之为功能型战略）的一种，人力资源（战略）规划最通俗的理解就是“3＋1”。“3”就是对人力资源的“数量、质量、结构”进行基于公司战略目标/定位要求下的倒推，进而分析出企业在未来一段时间内对人员数量（编制）的要求，对人员质量（素质和技能）的要求，以及在组织架构及岗位设置上的要求；“1”就是这三个方面的执行方案，包括执行计划、资源配置等。人力资源数量规划人力资源数量（编制）的规划实际上是一个需求预测的过程，这一过程的完成需要依赖于数学模型，例如马尔科夫链模型。但是，马尔科夫链模型的使用比较复杂，而且对数据积累有要求；对于大多数不是数学、统计学专业的人力资源管理者而言，去用好马尔科夫链模型显然是有点勉为其难了。除了马尔科夫链模型，还可以有一种最简单的方式：通过计算出当前公司的全员人均劳动生产率，然后依据未来的营业收入预测，除以人均劳动生产率，这样就可以得出未来一段时间内，企业的人力资源数量（编制）。但是这种方式误差较大，而且有时候业务量的递增并不会导致人员编制的同比增加，甚至是采用了新的生产、营销方式后，业务量递增但人员反而减少。人力资源质量规划人力资源质量（素质和技能）的规划相对比较简单，即基于公司未来的战略目标/定位，倒推出对人员应该具备的素质和技能的要求，具体的说，企业可以通过建立任职资格管理体系，去规划和明确各岗位在未来公司战略/目标的要求下所应该具备的素质和技能。需要注意的是，做人力资源质量规划时，除了要建立企业的任职资格管理体系，最好还能够同步开展胜任力模型库的建立，这样更有助于识别人才、培养人才，让人才的培养方案更具针对性。人力资源结构规划比起前两者，人力资源结构规划就更复杂一些，尤其是许多涉及到组织架构的调整、各部门的职位设置等方面的议题，这些都不是普通的人力资源管理者能够掌握的。因此，这对传统的以人事行政工作为主的人力资源部门而言，是一次巨大的挑战；未来的人力资源部门不仅需要精通人力资源专业的知识和技能，还需要通晓公司的各个业务领域，成为业务部门的合作伙伴。通常的做法是：组织架构的调整与变化，需要直接与高层对话，聆听高层的设想与意图；对于各部门的职位设置变化，可以多与部门负责人/分管副总沟通。不过，由于组织架构与职位的变化属于企业的“上层建筑”，人力资源部门通常很少介入。人力资源规划的执行方案完成了人力资源的数量、质量和结构规划之后，就应及早制订执行方案；通常的执行方案包括工作计划和费用预算两个方面。工作计划包括了工作清单、进度表、工作组组建；费用预算则需要分别列出费用科目清单，例如招聘面试费用、培训费用、薪酬福利预算等。篇幅所限，人力资源规划的执行方案在此就不延展。总之，人力资源规划的执行方案是整个人力资源规划实施效果的关键，除了要得到企业高层的重视之外，各部门的负责人更应该积极参与。 2、人力资源规划的重点是什么？人力资源规划的重点在于如何确保企业能够拥有足够数量和质量的、能够满足企业未来发展的需要的员工，数量维度和质量维度是重点。而影响数量维度和质量维度的主要因素，按重要性排序主要有三点：? 学习培训机制学习培训机制≠员工培训。但许多企业往往片面的认为，自己的企业非常重视员工培训，并投入了大量的资金，应该能取得预期的效果，但实际上远非如此。学习培训机制的缺失，在短期内对企业的业务不会产生太大的影响，但从中长期看，将会严重制约企业的可持续发展。人才的缺失，短期内可以通过猎头、挖墙脚来克服，但要从根本上解决，只能依靠企业自己的人才培养机制。这也从侧面印证了为什么宝洁、ibm、万科等知名企业素有业界黄埔军校的盛名，这些企业为大量的本土和外资企业输送了许多人才，却从未因此而受任何影响，换了是其他企业，恐怕早就瘫痪了。薪酬福利薪酬福利是决定员工稳定性与人力资源质量的最直接的因素，但并非惟一。事实上，几乎没有哪一家企业（除了极少数企业，例如投行里的高盛）会仅仅依靠调高薪酬水平来吸引人才，因为这种方式的成本极高，而且效果并非最佳。对于人力资源规划而言，在薪酬福利方面最重要的工作是及时了解企业的薪酬定位在市场上所处的薪酬水平，并及时更新，以保持竞争优势。企业文化这里所指的企业文化不是指企业去做企业文化咨询。严格意义上说，企业文化不是“做”出来的，而是通过点点滴滴的细微之处沉淀出来的。

6.如何制定人力资源战略与规划

　　第一、公司战略澄清 。战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。 
 第二、内部人力资源现状分析。在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等。 
 第三、各部门岗位定编状况和需求分析 。结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。 
 第四、制定公司1-3年人力资源规划。根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。 
 第五、制定人力资源规划执行的战术措施。在通过公司的人力资源规划体系后，接下来很重要的工作在于人力资源部要配合规划的要求，制定相关“选、育、用、留”的政策来满足人力规划的需要。人力资源规划是否能落到实处，还需要人力资源工作者如何更好的运用一些战术策略，达到要求。

以上就是关于「如何做好人力资源规划」的全部内容，本文讲解到这里啦，希望对大家有所帮助。如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站~

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