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1.如何做好企业信息化工作

　　选准企业信息化突破口 从企业信息化突破口的选择原则上讲，信息化应该自下而上、由里而外，因为这样数据才能取自于源头，真实、有效。但实际上，企业的发展是不平衡的，出现的问题在各个层次的分布是不均匀的，所以，企业在进行信息化规划时，对信息化的建设应该做出先后安排。企业信息化的突破口可以从企业生产经营瓶颈突破或从企业独有优势入手。 从企业独有优势入手。每个企业在市场上生存，能够适应竞争，一定有它独有的优势。从企业独有的优势入手，可以提高信息化建设的成功率，见效快，也为下一步企业信息化建设打下良好的基础，增强整个企业对信息化建设的信心。对于企业领导有战略眼光、对企业信息化很支持、企业整体素质不高的企业，可选择从企业的优势入手。 员工培训应在信息化实施前 当前，大多数企业经营者和员工素质不能适应信息化建设的要求。培训是提高企业整体素质、推进企业信息化的基础工作。培训的目的有两个，一是使员工接受信息化管理的理念，为企业信息化建设奠定理念基础，二是使员工会应用计算机，为信息化建设奠定应用基础。这样，才能使企业信息化走上良性发展的道路。因此，培训应分两大步走，对于理念的培训，应该在信息化实施...选准企业信息化突破口 从企业信息化突破口的选择原则上讲，信息化应该自下而上、由里而外，因为这样数据才能取自于源头，真实、有效。但实际上，企业的发展是不平衡的，出现的问题在各个层次的分布是不均匀的，所以，企业在进行信息化规划时，对信息化的建设应该做出先后安排。企业信息化的突破口可以从企业生产经营瓶颈突破或从企业独有优势入手。 从企业独有优势入手。每个企业在市场上生存，能够适应竞争，一定有它独有的优势。从企业独有的优势入手，可以提高信息化建设的成功率，见效快，也为下一步企业信息化建设打下良好的基础，增强整个企业对信息化建设的信心。对于企业领导有战略眼光、对企业信息化很支持、企业整体素质不高的企业，可选择从企业的优势入手。 员工培训应在信息化实施前 当前，大多数企业经营者和员工素质不能适应信息化建设的要求。培训是提高企业整体素质、推进企业信息化的基础工作。培训的目的有两个，一是使员工接受信息化管理的理念，为企业信息化建设奠定理念基础，二是使员工会应用计算机，为信息化建设奠定应用基础。这样，才能使企业信息化走上良性发展的道路。因此，培训应分两大步走，对于理念的培训，应该在信息化实施前进行培训，而对于应用部分，则在信息化建设时及时培训。 企业信息化建设与业务流程重组应互相推进 成熟的软件代表着一种先进或标准流程，必然与企业现有的业务流程存在这样或那样的差别，这就涉及到业务流程重组问题。是先进行业务流程重组，还是先实施信息化，一直是困扰着企业进行信息化建设的难点问题。从理想状态说，先进行彻底的业务流程重组，再进行企业信息化建设，可以使企业信息化建设周期短、见效快。但是由于彻底的业务流程重组涉及到企业的方方面面，推行起来难度大，风险也大，企业经营者往往望而却步。先进行局部的信息化建设，在信息化建设过程中，对局部的业务流程进行重组，逐步推进，可以使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进ERP在企业中的推广和企业信息化建设的进行。因此，建议企业在信息化建设过程中选择后者，循序渐进地进行业务流程重组。即企业在运用先进的计算机信息技术实施管理过程中，根据自身的管理水平和技术水平，从解决生产中的瓶颈问题出发，一方面着手对企业的管理和技术基础工作进行整合与提升，使之适应先进管理软件的要求，这是实施企业信息化的核心工作；另一方面，对软件所要求的工作条件和环境，企业要结合自身情况对一时难以达到的部分管理软件进行二次开发，修改某些难适用的部分，使之能与企业的现状较好地融合在一起。不把引入的软硬件看作是“死”的东西，而是作为推动企业提升管理水平和技术水平的一套行之有效的工具，是企业信息化建设成功的关键所在。 打通人才和网络通道 企业信息化的人才来源与企业其他人才来源一样，有内部培养和外部引进两种渠道。不论是培养人才还是引进人才，都要求企业首先建立与企业信息化建设相适应的用人机制，形成尊重知识、尊重人才的良好氛围，解决企业人才留不住的问题。 随着企业规模的不断扩大，企业地域分散的情况越来越多，企业信息化建设网络通道的范围将越来越大。如果企业自己铺设网络，势必牵涉大量的人力、物力和财力。利用中国电信等网络通道提供商的通道资源，租用或外包建设是企业与中国电信等部门双赢的选择。 软件的选择至关重要 企业信息化建设对软件的选择不只是选择产品，更重要的是选择未来长久的合作伙伴。从这样的高度出发，软件选择，特别是ERP的软件选择可以遵循以下几个步骤：(1)选择商誉卓著、经营绩效良好、经验丰富的公司。(2 )选择的产品既能满足企业长期发展成长的需求，又满足未来多样化的需求，质量要稳定，维护要容易。(3)选择的公司拥有完整的售后服务机制，可提供满足自己需求的服务。(4)选择的公司拥有广大的满意客户群，最好有其同行案例客户。(5)尽量选择能在较短的时间内上线的方案。(6)在各方面的条件都一致的，选择成本较低廉的解决方案。企业信息化建设没有完全一样的一套模式可以选择，因为信息技术仅仅是实现企业管理的一种手段，它必然与企业管理结合起来。企业管理无定式，不同企业信息化建设的模式必然也是有着这样和那样的不同。但是企业信息化建设并非无规律可循，为了取得良好的经济效益，企业管理信息化的工作必须根据企业的实际需要，遵循客观规律，按照一定的原则来进行。 
参考与行业信息网站以及杭州集控软件官网

2.信息化时代下如何做好信息安全工作

　　烟草在线专稿 力拓“间谍门”唤起了国人对于商业间谍行为的关注，同时也迫使很多企业把信息安全问题提到了重要日程上来。另一方面由于科学技术的发展，使得企业的安全工作已不仅仅局限于传统安全领域，而是使得安全工作的涉及的面更加广泛，包含的内容更加丰富，也使得当前的企业安全工作与以往任何时期相比都显得更为重要。 信息安全工作对于卷烟厂来说同样重要，应当引起足够的重视，积极思考并探索出信息安全保障的有效途径，切实做好信息安全工作，保证生产线的稳定可靠运行，将对我们稳定产品质量、提高生产效率、提升生产管理能力将大有裨益。笔者就自己多年来的学习和工作实践，并结合烟草行业的特点，从下面三个方面谈谈如何在信息时代做好企业信息安全工作，以和大家共同分享。 加强员工的思想、道德、操守教育，提高其对信息安全重要性的认识，增强自我约束力，在人的层面上保证信息的安全。 员工是企业的载体，是企业各项活动的参与者，是企业各种制度的履行着。因此要想做好信息安全工作，首先上要加强员工思想教育，使员工从思想上重视信息安全，充分认识到信息安全工作的重要性。只有在思想上重视，将信息安全工作融入到潜意识中并潜移默化，各项规章制度执行起来才能顺畅有成效，如果员工总是想着如何规避信息安全规章制度，做什么事都图方便、图省事、怕麻烦，对公司各种指令阳奉阴违，不按规章制度走程序，或者更严重的去想如何窃取信息，相信信息安全工作是做不好的。另外从另一个角度来看，企业的政令得不到有效执行，还要花精力研究新的规章制度并贯彻执行，这在某种程度上来说是增加了企业的运行成本。 加强员工道德、操守教育就是要树立一种以保护信息为荣，泄露、窃取信息为耻的道德观念。科学技术的发展为信息的传递提供了便捷条件，今天一个电子邮件，一个大拇指大小的U盘，一条短信息都能轻松、便利、快速的将信息传递出去，而传统办公条件下几个档案箱的纸质文本文件用一个U盘就能装下，这也意味着：公司的机密文件和信息用U盘这样小的工具就能被不良企图的员工轻易的带走，为信息的泄露和窃取埋下了隐患。因此，企业的信息安全在良好周密的规章制度做保障的同时，培养高素质、具有良好道德操守的员工也至关重要，否则再好的规章制度也会形同虚设。 另一方面，加强员工思想、道德、操守教育也是对员工保护和关爱的一种体现。如华为公司就发生过这样的案例：华为深圳总部的几名技术人员参与了公司的一个项目的研发。在掌握了相关的核心技术和相关的技术资料后，他们选择了集体辞职，然后到上海开办了一家小公司，利用从华为窃取和掌握的技术和资料做和华为同样的项目，避免了开发过程，以“0”研发成本赚取巨额利润。华为公司发现后，及时采取有关措施处理了该项事件，并诉诸法律手段起诉了这几名员工，最后等待这几名员工的是几年牢狱生活。 从这个案例我们不难看出，如果企业加强了员工思想、道德、操守教育，使员工能够认识到信息安全的重要性，从自我做起，严格要求自己，就一定能避免这种悲剧的出现，因此做好信息安全工作从某种程度上来讲也是对员工的一种保护和关爱。在我们烟草加工行业同样如此，牌号配方、工艺指标、销售分析数据、“一号工程”数据库系统等等都是我们信息安全工作中的重点，它们的泄露和丢失也必将给我们带来不可估量的损失。 制定详细周密的信息安全管理制度，在制度的层面上保证信息的安全。 俗话说：“没有规矩，不成方圆。”规矩在人们的生活中占有十分重要的地位，信息安全同样需要相应的规章制度做保证。在华为研发部门到处可见这样的标语：文件要受控，信息才安全。华为公司对文件的使用保存、打印机的使用、复印机的使用、电子邮件的监控、计算机的使用、员工出差笔记本电脑的使用和管理、软件的编写等诸多涉及信息的内容制定了详细而周密的规章制度，同时在研发部门，员工出入公司都要经过保安的验包程序，涉及到信息安全的程序可谓“不厌其烦”，但从另一个层面看，这些看似繁复的程序也确实为华为的企业信息安全作出了不可或缺的贡献，也使员工建立了良好的自我约束机制，养成了良好的工作习惯，达到了制度和员工之间的良好互动。 对于我们烟草行业来说，制定相应的信息安全规章制度也同样必不可少，如以制丝车间中控室为例，就应当制定完善的信息安全管理制度，下面笔者就结合制丝车间来谈谈如何建立企业信息安全规章制度。制丝车间中控室的控制计算机虽然说都是工控机，但它们都和家用电脑一样配有USB通信口，有的还配有光驱或光盘刻录机，其实这些都为信息安全埋下了隐患。由于有的员工自我约束力相对差些，拿着自己的U盘拷贝文件到中控室电脑上打印自己的文档，而U盘是最容易传播病毒的。 结合工作实践，笔者认为：中控室的计算机不和外界网络相连，不具备被外界互联网络危险源攻击的可能性，这些计算机端口和外设可以说是导致中控室电脑中毒的根源。所以制定中控室的信息安全管理制度可以从两个方面着手：一是制定出严格的员工考核制度。依据“谁使用谁负责，谁主管谁负责”的原则，制定落实操作机长负责制，如果在谁当班期间出现病毒故障就对其进行考核；二是规范中控室出入制度。严格杜绝非工作人员进入中控室，并对确实需要进入中控室的人员进行先向主管领导打报告，征得主管领导同意后，再到中控室签名（登记其出入时间）进入的制度。 还可以从硬件上着手。由于USB接口和光驱部件的管理难度较大，具体我们可以参考华为公司对计算机管理的办法，在计算机机箱的前部去掉光驱和USB接口，只保留机箱后部的USB接口，然后在机箱后部加装特殊的保护罩，钥匙由专人保管负责，确实要使用USB接口的话，可以填写报告（在华为要走电子流程，即要进入相关的公司管理系统填写相关的电子流，等待主管人员的审批同意，审批同意后由专人来开锁），报告报主管领导同意后，由钥匙保管人来开箱。当然这样做可能会比较麻烦，增加了流程，但是采用这样的方法就会从根本上杜绝U盘传播病毒和通过U盘泄露信息。 从计算机软件和硬件着手，两手并重，在技术的层面上保证信息的安全。 在卷烟加工行业，PLC和工控机（或者一般计算机）的配合应用在生产线上得到了广泛的使用，PLC具有CPU、存储器、外设端口，计算机所应具有的单元它都具备，它可以认为是简单的计算机。因此我们就可以结合计算机的软硬件，借鉴计算机信息安全的经验来解决我们自己的信息安全问题。笔者下面从工业以太网通信部分、下位机PLC部分、上位机中控室计算机部分，三个方面论述卷烟生产线上的信息安全问题。 工业以太网通信部分在现场的维护中是一个很让技术人员头疼的问题，一旦出现网络故障，技术人员往往很难判断出具体是那部分出现了故障，尽管西门子公司的工业以太网通信部分给出了详细的网络诊断，但由于技术发展本身的制约，这些诊断功能很难在出现故障时给现场的技术人员有效的指导。其实造成这样的原因不是我们的技术人员技术能力不高、不钻研，而是由工业以太网本身所固有的特点决定的。尽管目前来说，工业以太网考虑工业环境的特点对以太网进行了改进给出了四种类型的工业以太网，但实际上以太网本身固有的痼疾并没有彻底解决，其实这就是出现网络故障，不能保证通信安全性的根本原因。所以解决网络通信的根本途径就是不用工业以太网，但事实上我们不可能因噎废食。 上面主要讨论了控制网络通信中的协议方面的问题，其实就是控制网络通信的软件问题，因为软件是依据协议编写的。下面两个部分主要探讨下位机和和上位机中非通信软件和硬件问题。下位机PLC在我们的生产线上一般采用的是西门子S7系列的PLC，从硬件角度来说具有很好的安全性能。PLC软件一般是由梯形图和语句表编写的，考虑到现场设备的安全性和满足生产的特点，开发人员在软件编写完成后，都经过了严密的软件调试，同时由于PLC程序是扫描执行的，如果软件存在缺陷的话，错误动作将会周期执行。另一方面每次技改工作完成后，我们自己的技术人员依据生产中的实际情况，利用较短的时间将程序调试的更为完善，所以说PLC软件存在缺陷的概率不大，或者说这个部分出现问题，我们是有能力尽快恢复的，能够保证该部分的稳定安全的。 上位机中控室计算机部分我们采用的是IBM的计算机，同时几个工艺生产段的上位控制计算机之间具备冗余备份作用，所以上位机的稳定可靠性能力已经达到了比较高的程度。软件方面采用的是IFIX和VB复合的编程的方式，即前台用的是IFIX，后台程序用的是VB编程。由于上位机的程序也是循环执行的，结合上面PLC部分的论述，可以知道，上位机的程序存在缺陷或者导致系统故障的概率也不大。 综合以上三点可以知道，只有充分掌握通信协议，熟悉设备的软、硬件特点，结合工业现场的实际情况，才能保证工控网络的稳定、健康、安全、健壮运行，而这是从根源上解决问题的唯一途径。 以河南中烟新郑卷烟厂为例，河南中烟新郑厂正在以贯标、对标为契机，深入推进创建优秀卷烟厂活动，创建优秀卷烟工厂的活动内容几乎涵盖了当前新烟工作的所有方面。就行业来讲，随着信息技术的不断更新和快速发展，我们的信息安全的标准还有很多不尽完善的地方，只要我们把握机遇、勤于思考、开拓创新，探索出符合行业情况和特点的信息安全标准也是未尽可知的事。因此这就求全体技术和技能人员发扬勇于探索、勤于钻研、不怕困难、敢为天下先的精神，就一定能做好信息安全工作，为创建优秀卷烟工厂提供可靠的保障。（河南中烟新郑厂制丝车间中控室）

3.如何搞好一个企业的信息化

　　（一）要用信息化的新思维、新观念去组织、推动、实施企业信息化工程建设。 （二）要做好企业信息化项目的建设规划。做好一个项目规划，通常包括以下5个步骤： 1、建立完善的领导机构和实施机构； 2、做好需求调研，确定明确的需求，以问题和需求为导向，设定总目标和阶段性目标； 3、进行信息系统总体设计，确定开发应用标准和规范；4、从技术和功能层面构建基本的支撑和应用体系；5、进行系统评价，确保目标逐步实现。 （三）要重视企业信息化的前期诊断咨询工作，通过借助“外脑”的专业知识和实践经验来实施企业信息化项目，从而提高企业自身的管理水平和竞争能力。 （四）要抓好企业信息化的项目管理，因为信息化项目与传统的工程项目管理有很大区别： 1、信息化项目是“以创造无形的智力产品”为实施目标，项目的实施是一种“知识转移”，而工程建造项目是“以建设有形的建设工程”为实施目标，项目实质是一种“要素资源配置”。 2、传统项目的建造质量可以与项目运营相对剥离，而信息化项目的“质量”，则必须与运营有效结合，才能发挥经济效益。 （五）要重视基础数据整理与挖掘，信息技术的软件、硬件可以买，数据是买不来的，“数据挖掘”是从海量数据中开发、利用有效信息和知识的过程，它可以帮助企业对数据进行统计、分析、综合、推理，从而辅助企业高层和管理决策者利用现有数据把握市场，赢得竞争优势。

4.信息化建设需要做好哪些工作

　　选准企业信息化突破口 从企业信息化突破口的选择原则上讲，信息化应该自下而上、由里而外，因为这样数据才能取自于源头，真实、有效。但实际上，企业的发展是不平衡的，出现的问题在各个层次的分布是不均匀的，所以，企业在进行信息化规划时，对信息化的建设应该做出先后安排。企业信息化的突破口可以从企业生产经营瓶颈突破或从企业独有优势入手。 从企业独有优势入手。每个企业在市场上生存，能够适应竞争，一定有它独有的优势。从企业独有的优势入手，可以提高信息化建设的成功率，见效快，也为下一步企业信息化建设打下良好的基础，增强整个企业对信息化建设的信心。对于企业领导有战略眼光、对企业信息化很支持、企业整体素质不高的企业，可选择从企业的优势入手。 员工培训应在信息化实施前 当前，大多数企业经营者和员工素质不能适应信息化建设的要求。培训是提高企业整体素质、推进企业信息化的基础工作。培训的目的有两个，一是使员工接受信息化管理的理念，为企业信息化建设奠定理念基础，二是使员工会应用计算机，为信息化建设奠定应用基础。这样，才能使企业信息化走上良性发展的道路。因此，培训应分两大步走，对于理念的培训，应该在信息化实施前进行培训，而对于应用部分，则在信息化建设时及时培训。 企业信息化建设与业务流程重组应互相推进 成熟的软件代表着一种先进或标准流程，必然与企业现有的业务流程存在这样或那样的差别，这就涉及到业务流程重组问题。是先进行业务流程重组，还是先实施信息化，一直是困扰着企业进行信息化建设的难点问题。从理想状态说，先进行彻底的业务流程重组，再进行企业信息化建设，可以使企业信息化建设周期短、见效快。但是由于彻底的业务流程重组涉及到企业的方方面面，推行起来难度大，风险也大，企业经营者往往望而却步。先进行局部的信息化建设，在信息化建设过程中，对局部的业务流程进行重组，逐步推进，可以使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进erp在企业中的推广和企业信息化建设的进行。因此，建议企业在信息化建设过程中选择后者，循序渐进地进行业务流程重组。即企业在运用先进的计算机信息技术实施管理过程中，根据自身的管理水平和技术水平，从解决生产中的瓶颈问题出发，一方面着手对企业的管理和技术基础工作进行整合与提升，使之适应先进管理软件的要求，这是实施企业信息化的核心工作；另一方面，对软件所要求的工作条件和环境，企业要结合自身情况对一时难以达到的部分管理软件进行二次开发，修改某些难适用的部分，使之能与企业的现状较好地融合在一起。不把引入的软硬件看作是“死”的东西，而是作为推动企业提升管理水平和技术水平的一套行之有效的工具，是企业信息化建设成功的关键所在。 打通人才和网络通道 企业信息化的人才来源与企业其他人才来源一样，有内部培养和外部引进两种渠道。不论是培养人才还是引进人才，都要求企业首先建立与企业信息化建设相适应的用人机制，形成尊重知识、尊重人才的良好氛围，解决企业人才留不住的问题。 随着企业规模的不断扩大，企业地域分散的情况越来越多，企业信息化建设网络通道的范围将越来越大。如果企业自己铺设网络，势必牵涉大量的人力、物力和财力。利用中国电信等网络通道提供商的通道资源，租用或外包建设是企业与中国电信等部门双赢的选择。 软件的选择至关重要 企业信息化建设对软件的选择不只是选择产品，更重要的是选择未来长久的合作伙伴。从这样的高度出发，软件选择，特别是erp的软件选择可以遵循以下几个步骤：(1)选择商誉卓著、经营绩效良好、经验丰富的公司。(2 )选择的产品既能满足企业长期发展成长的需求，又满足未来多样化的需求，质量要稳定，维护要容易。(3)选择的公司拥有完整的售后服务机制，可提供满足自己需求的服务。(4)选择的公司拥有广大的满意客户群，最好有其同行案例客户。(5)尽量选择能在较短的时间内上线的方案。(6)在各方面的条件都一致的，选择成本较低廉的解决方案。企业信息化建设没有完全一样的一套模式可以选择，因为信息技术仅仅是实现企业管理的一种手段，它必然与企业管理结合起来。企业管理无定式，不同企业信息化建设的模式必然也是有着这样和那样的不同。但是企业信息化建设并非无规律可循，为了取得良好的经济效益，企业管理信息化的工作必须根据企业的实际需要，遵循客观规律，按照一定的原则来进行。

5.如何做好信息化项目管理

　　这个问题很有挑战性，我觉得你至少需要明确几个方面：
1、要挖掘客户需求，明确这个企业或者最高管理者想通过信息化实现什么。如果他不知道，你就找网上成功的案例，告诉他能实现什么。然后让他确认是否需要实现。
2、明确项目范围：搞清楚为了实现他的目标和意图，你需要做哪些工作。
3、如果是传统企业的话，先搞清楚人家企业到底有多少件事儿要做，做每件事儿的步骤是怎样的，谁发起，谁审批。——流程搞清楚。
4、在以上问题明确后，通过你的信息化手段能对以上流程如何调整，为什么调整，调整以后是能提高效率还是节省成本？然后让企业去决定是否调整。
5、以上都确认后才开始弄什么编程，配合啊之类的。
6、注意硬件构架，尽量一次投资，减少更新的频率。这是一种思维方式也是一种素质。
7、客户关系肯定要做的，需要沟通的地方太多了。项目经理要明白各种客户的口语和你们企业的术语是怎么关联起来的。
8、做好变更确认和变更控制，变更可以积攒下来，先不要忙于修改，然后汇集成一个大包和企业谈判。如果费用不大，可以无偿提供变更，或者升级。总费用较高，需要签署补充合同，如果太大了，就签署分期合同。
最后，一个项目的成功，一定是技术的成功和商务的成功。

6.企业信息化的如何实施

　　智邦国际为你分析如何选择适合自己的管理软件：
1.管理观念的转变。
①ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选译系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。
②ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。
不少企业想上ERP系统，但大多数企业高层管理人员并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革。在实施ERP系统时，只是要求系统模拟企业的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。因此，企业在实施ERP系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实施ERP系统最关键的因素。
2．企业必须明确自己的需求和实施重点。
①从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。
②既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。
③分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。
④在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求。
中国企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点，许多企业对ERP系统存在误解，没有建立正确的期望值，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，从而在决定建立ERP系统前，没有对该企业进行需求分析，不清楚企业管理方面存在的问题及这些问题的严重程度，不清楚企业如何通过ERP系统来解决这些问题及企业在管理方面想要达到的目标。
3.ERP系统的实施必须要有管理咨询专家的参与
ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程，更是一个管理改造工程。既需要精通软件产品开发的技术专家，也需要精通管理理论、方法和管理实务的管理咨询专家。软件并发商注重的是技术解决方案，而管理咨询专家注重的是管理解决方案，只有两者有机结合，才能推动ERP系统在企业的成功应用。
ERP系统的实施必须要有管理咨询专家为企业提供咨询、指导和帮助。具体地说，企业在准备实施ERP系统之前， 需要请管理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件，并对企业员工进行管理意识的培训。企业在ERP系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。
4.软件的选择应以管理人员为主
正确选择系统类型是系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以管理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的ERP系统。但由于许多企业在观念上只是把ERP系统当作一个IT项目，结果在软件选择过程中，都是以技术人员为主而非以管理人员为主，往往过于注重软件的先进性，忽视了企业管理方面的问题及软件与企业的实际需要是否相适合，而且在选择软件时，缺乏明确的整体选择目标和实施期望，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发考虑软件的选择问题，在如何利用ERP系统来解决企业关键业务问题上所花精力较少，从而造成了最终选择软件的不完整配套，给
系统的实施带来困难。
5．实施队伍的组织必须到位
ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施．首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组（简称领导小组）和项目实施小组（简称项目小组）。领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案，确定企业管理改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。必须指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”挂名，仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在投入到系统实施过程中。
项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在ERP项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。他的几名关键助手必须脱离原有的工作，百分之百地投入ERP项目实施。
值得注意的是，由于不少企业将ERP系统的实施视为一项技术性工作，因而在实施队伍的组织上存在误区，认为这 是技术部门的事，应完全由技术部门负责。项目小组成员主要是技术人员，缺乏相关的管理人员和业务人员，尤其是高级管理人员的参与远远不够，结果造成项目的实施困难重重，难以推动。
6.实施ERP系统需要同时进行企业业务流程重组
ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统的需要几步或几个部门完成的工作，在EPR中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。
许多企业在实施ERP系统时，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，也使企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。
同时，业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题， 而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处（转自网络）。

以上就是关于「如何做好信息化工作」的全部内容，本文讲解到这里啦，希望对大家有所帮助。如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站~

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