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1.如何巧妙处理员工关系？

　　牛津管理评论讯常言说：好花须有绿叶扶，好汉须有朋友帮。领导者善于处理好与下属的关系，从而赢得他们的衷心拥护和全力支持，使上下精诚团结，通 力合作，是取得领导绩效的关键，更是一名领导者升职的基矗美国克莱斯勒汽车公司总经理李。艾柯卡是知名度很高的世界经济强人，他之所以在公司里一度被委以 重任，其中一个很重要的原因在于他善于调整他与下属员工之间的关系。
在组织中，领导者与下属员工关系融洽，有利于领导方针、目标的实现。无数事实证明，一个领导者如果不善于处理与下属的关系，难以赢得下属员工的衷心拥护和支持，甚至他们釜底抽薪，拆自己的台。离开了被下属的支持与合作，领导者者则将一事无成。
社会是一个大舞台，我们每天会扮演着多重角色，生活中：既为人父母，也为人子女。既是消费者，也是生产者。工作中：既是部下的领导，上面还有更高层 的领导，所以我们又是别人的下属。不同的角色决定我们会有不同的思考角度和侧重点，应该怎样在上级和下属的角色转换中找到平衡点，找到自己的定位和提高的 方法，我来谈谈个人的想法！
一、身为下属的时候
虚心学习。在这个日新月异的信息式时代，学习是不止步的唯一方法。学习的途径有很多，可以和同事相互交流，可以读书看报，可以上网学习，可以参加培 训班，等等，除了这些方式外，其实我们身边的领导也是值得我们学习的好老师，他既然能身为我们的上司，首先说明他具备扎实的专业知识，较强的综合能力和素 质，并且富有责任心，这些是部门领导必备的条件。
同时，每个人的性格不同，决定领导身上会有不同的优点，如：好学，谦虚，细致等等等，因为我们每天与领导一起共事，耳熟目染，言传身教，只要我们愿意用心观察，虚心请教，我们可以从领导身上学到很多知识，不断丰富自己。
将心比心。 我们身为下属，要知道领导也是人，人非圣贤，有时在工作中也会有所失误，比如，同一份工作，反复修改，重复让下属去做，下属心里不免有所抱怨，或是生活上 有瓶颈时把情绪带入工作中，做下属的也要有所体谅，将心比心，如果我也处在领导的这个位置上，面对压力，面对挑战时，我是否也会犯错呢？我当然希望得到部 下的理解和支持！营销学中，我们常说要将心比心，换位思考，才能理解客户的心理和需求。在我们和上司的工作中，我们也同样需要换位思考，相互体谅，相互支 持，才会营造一个高效的团队！
二、身为领导的时候
包容心。一个人，优点越突出，缺点也越明显，身为领导者必定要有海纳百川的胸怀，能容人之长，不忌才，也要能容人之短，容人之过，必须学会客观的看待下属的优缺点，其实，聪明的领导者在致力于减少下属的缺点的同时，还会更努力的发挥和培养他们的长处。
培养人才。能够在一段时间里领导组织做出一番成就的管理者固然了不起，但能使事业后继有人，使企业基业长青的管理者则更伟大。培养接班人是一个领导 者工作中的重要内容之一。帮助员工培养、发掘自身的潜力，提高能力，并为下属提供发展空间，相信部下也会心存感激，愿意团结在你的身边，为公司企业创造更 大的价值。
不管你是作为上级，还是作为下属，应当谨记距离产生美的原则。尤其作为一个领导者，应该与你的下属保持适当的距离，以正确引导双边关系的良性发 展。这个距离分寸的把握，与领导者平衡能力密切相关。距离大了，就有可能成为高高在上的官僚主义；距离小了，就有可能成为哥们义气的朋友文化。管理既是科 学，更是艺术，由此更见一癍。没有任何具体的规则流程可供我们遵照执行；唯一我们可以确定的是，最大的责任者在于领导本身。在处理领导与员工关系中，领导 是主动的，员工是被动的。领导疏远了员工，员工也必然疏远你；领导拉近了距离，员工也会拉近距离。所以，我们可以想见，问题肯定出在领导自己的身上。领导 风格很大程度上决定了一家公司的文化氛围。
因此，当陈朗感觉到这样的疏离感时，首先要做的事情是反省自己，是否在日常工作中已经与员工拉开了莫大的距离？如果是，他应该主动走进员工，增加沟 通。管理中出现的问题，很大层面上是出在沟通上。曾经有一个管理学家说过，如果一个经营者听不到来自员工的声音，那么这家公司的文化就很危险了。必要的有 效的沟通能够传递心声，更让领导者能够懂得换位思考。如果领导者对于自己的上级也是下属的话，不妨从自己作为下属的角度考虑希望什么样的领导才能让自己积 极进龋已所不欲，勿施于人。不要等价价值观
领导与员工关系处理的第二条黄金定律即不要等价价值观。什么是等价价值观呢？就是领导者将自身的价值观等同于员工的价值观，而要求员工按领导者 的价值观行事。这样的表现最集中在加班问题上。比如笔者认识一家公司的两位股东，他们两个人为了公司业务发展，可以算得上呕心沥血，以公司为家了；甚至两 个人都离了婚，全身心扑在企业中。他们以此为荣，认为我老板都这么拼命了，你员工有什么理由不拼命；我老板每天都加班，你员工有什么理由不加班。笔者倒要 试问一句：你老板都离了婚，是否员工也应该去离婚呢？很显然这家企业的问题就在与此，老板的价值观和员工的价值观并没有形成交叉，而老板又用自己的价值观 去等价了员工的价值观。
按照老板的理解，加班工作是为他们好，他们可以做更多的事情，就可以获得更高的职位，就可以拿更多的薪水，就可以为他们所爱的人提供更多的东西。其 实这作为老板的想法而言并没有错，尤其是对那些希望开创自己事业的人来讲更加正确。但问题是并不是每个人都希望成为企业家，也不是每个人把金钱和地位做为 衡量成功的唯一标准。
希望别人按照自己的意愿去进行行为的选择，实际上是一种价值观等价的问题。人都有价值观，而不同的人，其价值标准很可能是不同的。如果你以自己的价值观去衡量其他人的行为，就可能会引起纷争。不仅仅是老板，职业经理人通常也是习惯以等价价值观对待自己的下属的。
为自己的幸福而工作
真正的领导者应当让员工唤醒自觉，为自己的幸福而工作！相信这是每一个经理人所期盼的最终答案。让员工为老板而拼命工作吗？让员工为企业而拼命 工作吗？让员工为团队而拼命工作吗？让员工为他人而拼命工作吗？全都是假的。只有让员工为自己而工作，才能真正焕发其真正的战斗活力。脱离了这个宗旨，任 何激励都无法真正有效。围绕这个宗旨，制定系统的激励方案，才能使员工自我鞭策、主动而为。
总之，谭小芳老师认为领导者，必须经得起事实的检验，自我省察的心智、用人长才及做自己所能贡献的事。然而，今日卓有成效的领导者未必能在明日的环 境变动下依然成功，为此，21世纪最大的挑战是使企业具有一位能够应对变革的领导者，企业要主动寻求变革，并且，视变革为企业的机会所在。

2.如何处理企业与员工之间的关系？

　　企业和员工的原始出发点都是实现自身利益的最大化。而双方利益的来源应该是企业和员工共同创造的价值。因此从这个意义上来说双方是一种合作的关系。传统教育告诉我们资本家是在榨取工人的剩余价值，但是如果员工为了不被剥削而不去工作，自己又不具备投资和创造价值的条件，那么员工就缺少了创造价值的条件和基础，就会得不到任何回报。因此我们要正确认识双方的这种关系。只有当这种合作关系达到及至时才能实现总体利益最大化。虽然创造价值的目标是共同的，但是利润分配的权利却在企业一方。这是因为根据风险与利益共存，投资与收益匹配原则，企业（雇主）和员工承担的风险不同，拥有的权利和利益也应该有所不同。由于双方的原始出发点都是自身利益的最大化，因此在分配利益时就会出现矛盾和不公平。基于对分配机制不同认识，企业和员工之间会形成复杂的利益关系。例如，有些员工会认为企业是在剥削。而有些企业则认为员工都是些好逸恶劳的家伙。
 企业与员工的关系是可以做到双嬴的。例如在自身创业条件有限的情况下，借助企业平台，员工可以更好地实现个人的人生价值。而企业也随着员工素质和贡献的不断提高而发展。
 企业和员工的关系取决于供求关系。因此从企业的角度来说要多培养和储备优秀和稀缺的人才，降低对特殊人才的依赖程度。从员工的角度要不断地提高自身素质和能力使自己成为稀缺的优秀人才。
 企业与员工的关系取决于相互的依赖程度。这种依赖程度一方面来自员工的贡献率，我们常说20%的员工贡献企业80%的利润。那么这20%的员工就理应受到80%的重视。另一方面来自外部竞争对手的压力。越是竞争对手需要的人才，企业就越应该重视和保护。
 企业与员工的关系取决于企业文化。强化企业凝聚力，增加员工的归属感，形成企业文化是处理企业和员工关系的重要方法。人在物质条件基本满足的条件下精神满足变得尤为重要。因此在保证物质利益的前提下，企业也要努力满足员工的高层次需求（如：归属感，受到尊重，自我实现等）。
 企业与员工的关系不是一成不变的。例如企业的核心研发人员，企业往往会给予一定比例的企业股份来巩固这种关系。我们称之为从雇佣关系到合伙关系的转变。
 企业与员工的关系维持长久不一定就是好事。从企业要发展就需要对员工进行优胜劣汰的轮换，员工要发展也需要通过不同的尝试和比较来发现最适合自己的位置。
 总之企业和员工之间的关系基础是互惠互利。如果失去了这个平衡，这种关系就不可能维持长久。怎么办? 
 处理好企业和员工的关系是企业实现赢利的基础和保证，也是员工获得报酬和实现人生价值的保证。
企业对员工 ：“软硬兼施”
● 完善员工录用，培训，管理，辞退的企业用人制度
● 建立良好的沟通渠道和沟通方式
● 完善公平合理的分配制度
● 完善激励和惩罚制度，做到赏罚分明
● 引入竞争机制
● 建立企业文化，形成互相督促的工作氛围 
● 除了物质需求以外还要满足员工的精神需求（归属感，尊重等）
● 为员工树立可以预见的前景和未来
● 与员工建立起共同合作，共同发展，共同实现目标和互惠互利的合作意识
员工对企业 ：
● 提高自身素质，成为稀缺型人才
● 寻找适合自己的企业和职位
● 成为企业的核心，从雇佣关系发展成为合作伙伴关系

3.管理人员与员工的关系如何解决处理？

　　试读结束，如需阅读或下载，请点击购买>
原发布者:刘强
如何处理企业与员工之间的关系“谋事在人，成事在天”，企业兴衰，关键在人。人，是引领企业成功的关键，是企业兴衰的核心因素。新经济时代的人力资源管理的一项重要课题就是如何正确处理好企业与员工之间的关系。每一个企业，每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。因为企业的生存和发展是离不开员工的。员工才是企业的第一资源。任何员工都是企业内平等而且重要的一员。老板要把员工看作是企业最重要的资产，坚持以人为本的信念，确立依靠全体员工办好企业的主旨，正确处理好老板与员工之间的关系；理解、尊重、依靠员工，对于充分发挥员工的聪明才智创造更大价值、更多财富；对于加强企业人力资源建设，加强企业凝聚力，做大、做强企业，提高企业核心竞争力，推进企业走健康、高速、可持续发展之路都具有非常重要的现实意义。民营企业老板与员工之间应该建立一种什么样的关系呢？对于老板而言，公司的生存和发展需要员工的敬业和服从；对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。企业在发展之初可能几个人就可以搞定很多重要事情，但随着企业规模的扩大和人员人数的增多，需要更多的人参与到企业管理中来，全员参与的思想贯穿于企业的整个过程，这种全员参与思想需要每个员工从思想上达成共识和认知。员工需要被企业老板承认，老板要相信员工的能力和水平。在今

4.怎样处理员工之间的关系？

　　“大公司做事，小公司做人”，这句话被很多职场人士奉为至理名言。尤其是小企业的员工，往往把处理人际关系当作获得工作机会和利益的重要手段。同样，对于小企业主来说，处理好内部员工之间的关系，也非常重要。一个广告公司的老板向我抱怨，说他的员工尤其是业务人员流动性太强，并且员工之间经常产生矛盾，彼此意见较大，整个销售队伍不够团结，缺乏凝聚力。像这样的问题，很多小企业都存在。管人是一门很深的学问，每一位管理者可能直接管理的只是几个人，但这几个个性不同、经历不同的人凑在一起就会演变出很多复杂的事情。而能够团结队伍的因素除了共同的目标、组织纪律等教条化的制度外，环境是更为重要的一点。要想塑造人，先营造环境。 我问这位老板：如果你公司有一名业务员敲开你办公室的门向你汇报，说另一名业务员跑的客户其实是他一直在跑的，业务冲突了，你怎么处理? 这位老板回答：了解清楚情况，谁先跑的或者谁最有把握就归谁了。 接着我问了第二个问题：如果敲开你办公室门的员工向你汇报另外一名员工利用工作时间外出办理私人事务，并且影响了工作，你会怎么处理? 他说：如果是这样我肯定要对违反纪律的人进行处理，起码要批评教育。 这位老板的回答看上去没有问题，很多企业管理者也都是这么做的。但这样的做法让我想起了小学生。在上小学的时候很多人都有这样的经历，在课堂上有一些小动作或者做了什么违反纪律的事情，被其他同学“举报”到老师那里，于是就被老师喊到办公室批评一番。当你低着头走出办公室，心里想的是什么?觉得自己做错了，很歉疚，以后一定改正?应该不是!而很可能是想着谁举报的我，让我知道了一定揍他一顿，或者我也盯着他找机会举报一次。这就是我们常说的“打小报告”。 员工有时也会向领导打小报告，只不过很多时候被冠以“汇报工作”和“提建议”的名头合理化了。当然，员工真的发现业务问题或者同事问题向领导汇报本身并没有错，但听取报告的人怎么样处理将直接影响团队的风气。 以刚才的第一个问题为例，如果一个业务员向你反映了业务冲突，你马上喊来另一个了解情况，然后就以你认为的公平原则，将业务判给其中一个。这样的做法必将影响另一个人的情绪，因为你以为的公平他们并不认同。如果经常这样，那么员工遇到矛盾和问题第一时间想到的是找领导汇报，你将会有打不完的“官司”。 我遇到这类问题的做法是：如果你向我汇报了，我首先问你，你和另一位同事沟通过了吗?如果没有，那你先回去和他沟通，你们商量一个解决办法，没办法再一起来找我。事实上很多类似的问题都是矛盾双方单方面的说辞，根本性质就是“小报告”，汇报的目的是希望你帮助他让另一位放弃。 大多数的矛盾都是可以调和的，而沟通是解决问题和矛盾的唯一办法。 不要只让员工和你沟通，更要鼓励员工之间互相沟通。或许他们沟通过后才发现，原来的矛盾只是一场误会。员工沟通的过程也是一个协商谈判的过程。对于解决比较好的双方，可以共同给予奖励;实在无法解决的矛盾，你再出面。这样时间长了就会营造出一种和谐的、互相信任的氛围，而不是“打小报告”的风气。 同样的，对于员工举报他人“因公营私”等事情，也不要立马拍桌子找来当事者批评教育或者处罚。这样势必造成某些员工“怀恨在心”，也不是一个成熟管理者该有的做法。作为管理者眼光一定要长远，有时候就事论事未必是好事。遇到这样的问题，你首先应该想到的这是偶然现象还是一直存在的问题，是不是在某些制度的制定上不够完善，接下来该用什么样的制度或规定规避这样的现象发生。作为一个管理者，你必须对内部出现的任何不良现象承担一定的责任。 每个人都有犯错误的时候，但有时候犯错的机会是管理者或者制度给的，如何避免员工犯错才是管理者需要考虑的问题，而不只是惩罚犯错者。这才是真正的“对事不对人”。当然对于犯了严重错误的员工一定要进行相应的处理，但决不能以另一位员工的“小报告”作为依据。要慢慢引导员工反映问题也“对事不对人”，而管理者更多的是处理“事”，而不是处理“人”，这才是长效管理。

5.“员工关系”具体应该如何处理?

　　员工关系管理中包含的要素
 现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换。其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及由购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。现代员工关系管理包含的内容非常丰富，需要逐一渐进地认识和学习。
 
员工的冲突管理
 1． 冲突的定义
 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争议、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为冲突。
 2． 冲突的类型
 冲突可以分为有效冲突和有害冲突：
 有效冲突：
 有效冲突的形式是大家集思广益，把自己的远见表达出来，可能有中间的冲突，但是越冲突，主意越多。有效冲突使内部的分歧与对抗造成一个各部门相互支持的社会体系；这种冲突的暴露，恰如提供一个出气筒，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端反应；有效冲突能够增加内聚。两大集团的有效冲突可以表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；可促使其联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。
 有害冲突
 有害冲突是组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。
 有效冲突也可转化成有害冲突。有害冲突不仅能使人力、物力分散，凝聚力降低，而且还会造成人们的紧张与敌意，减低对工作的关心度。
 总而言之，看待冲突要一分为二，冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境；而冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。
 3． 引发部门和员工之间冲突的部分原因
 能够引发部门和员工之间冲突的原因很多，正如以上所示，目标、时间、工作性质、地缘、组织分工背景的差异以及缺乏沟通、争夺资源、团体意识都能导致冲突的发生。
 4． 冲突的二维模型
 冲突其实存在一个二维模型，也就是人们有五种冲突方式：
 暴力竞争型
 回避型
 协作型
 适应型
 妥协型
 5． 冲突的解决技术
 职权控制法
 存货缓冲法
 公开矛盾
 利用第三方
 6． 经理作为冲突调停者的十种失败
 听完陈述后，就没词了
 向二者这之一表示赞同
 在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西
 阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈
 认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题
 引导双方攻击你
 缩小问题的严重性
 建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议
 换话题
 当双方争执时，表达不愉快的情绪
 
 法律问题研究及员工投诉
 
1．法律问题研究和支持
 
公司内负责员工关系管理的人员必须通过学习进行法律问题的研究，以自身对相关法律问题的掌握为员工以及自己的实际工作提供有力的支持。对法律问题的研究和支持主要包括：
 
 加强劳动法、工会法等法律的研究和学习；
 
 熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等）；
 
 组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等）；
 
 员工个人问题的处理。员工的个人问题会直接影响到生产力，所以，一定要帮助员工处理好个人问题，诸如离婚、家庭暴力等等；
 
 员工违法问题处理；
 
 意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害）；
 
 协助公安机关调查；
 
 为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等）。
 
 
 【举例】
 
有一家文化传播公司的前台接待员刘小姐，因不满现在工作，经朋友介绍在某公司找到了一个负责公文管理的工作。工资虽然没有太大变化，但对个人的职业发展前景有益处。
 
提出辞职后，因有一个月的辞职预告期，刘小姐在工作之余就投入到了去新公司工作的准备。公司在一周内找到了合适的顶替人选，由刘小姐对新招聘人员进行帮带和工作的交接。三日后，新员工就能独立承担此项工作。刘小姐则顺利提前从公司离职投入到新工作中。
 
上例中员工转换工作的情况很常见，值得我们思考和学习的地方在于前台刘小姐的专业化。
 
根据劳动法，员工向公司提出辞呈要提前30天通知，在这30天之内，这名员工不得离职。如果是一名比较专业的从业人员，会这样利用这30天：首先，在工作之余投入对新公司的准备和了解中；其次，主动帮公司推荐一个前台来替代自己；再者，如果公司在这30天内找到了合适的人选，应该主动负责对新进人员进行培训、教练、传帮带等等一系列的工作交接。
 
上例中的刘小姐正是这样做的，她的做法不仅会给原公司的高层留下很好的印象，而且也会让自己的新工作在一种美好的情况下顺利开始。如果刘小姐因为还要停留一个月的时间而消极怠工甚至做出违法的行为，只会为自己招致麻烦。一个员工专业与否实际上与以后的发展息息相关，上例就是用来强调员工要时时刻刻注意自己的专业化问题。
 
 
 【举例】
 
有一家IT公司将承接的一项系统软件开发项目交给了具有计算机硕士学位的刘先生负责，周期两年半。当项目进展到一年半的时候，一家猎头公司看上了刘先生，并向其发出了邀请。
 
面对多出两倍半工资的诱惑，刘先生毅然向公司提出了辞职。公司急忙到社会上去招人，但因所需人员素质要求太高，虽有高薪的诱惑，在半个多月的时间里，仍然没有招到合适的人选。在无计可施的情况下，只能让刘先生的副手暂接其工作。30天后，在刘先生高高兴兴地到新的公司报到上班时，那家IT公司则为如何完成这一订单感到焦头烂额。
 
与刘小姐所在的公司相比，这家IT公司发生的情况似乎更具普遍性。同样是提出辞呈后的30天，重新寻找一个高精尖的技术人员要比寻找一个前台困难得多。对公司而言，30天内如果找不到合适的替代人选，劳动法保护的就是员工的利益。所以，刘先生走了，公司为此焦头烂额。
 
为了避免以上情况发生，公司要设法提前做好预防性管理措施，只有这样，才能在遇到类似问题时不至于束手无策。首先，可以在进行项目前利用合同来牵制核心员工，要提前预计项目需要的时间，从而在合同中体现时效性；其次，要做好接班人计划，也就是培养好苗子。在每一个项目经理旁边都培养一个甚至更多后备经理，全面学习项目经理应具备的知识和技能。这样就可以在发生跳槽事件后，马上实现有效补充人员。做好以上两项工作，是避免发生此类危急情况的关键。

6.如何正确处理老板与员工之间的关系

　　一、妙语几束： 
1、沟通多一点，问题少一点。
2、了解多一点，朋友多一点。
3、心平气和点，问题解决点。
二、换角思考： 
多站在别人的角度去考虑问题，感受别人的感觉如何，你就会知道该如何行事而不会把事情搞砸，这就是换角思考的好处了。
现在补充：特别是多站在客户的角度去想问题，把自己当做客户来思考，就知道对方的一些想法了。
三、两人相处： 
两个人相处在一起，除了基本的真诚相待以外，更重要的是：理解（理解对方的处景或难处或苦衷或表现），然后要做自我调整和改善（就是调整心态，改善行为哦），接着是关心和照顾（多点关心可拉近彼此，多点照顾更加深彼此的会意吧）。
现在补充：就如莲枝所说的，当出现矛盾时：
1、凡事要先在自己身上找问题，不要先抱怨人，把问题推到别人身上。
2、要让事情改变，先改变自已；要让事情变得更好，先让自己变得更好！
3、想要别人尊重你，就要你先尊重别人。
06年初有位在供销社做了几十年的姓梁的前辈，聊天时送了莲枝这句话：事理通达，心气和平！要莲枝多领悟，真的讲得非常有哲理，在此也送给大家来思考领悟一翻噢。
四、先要付出： 
每个人都希望能够得到别人的理解、关心和爱护，那如何得到呢？嘻嘻，就一句话啊：希望得到别人对你好，你就要先对别人好。也就是说先付出你的理解、关心和爱护，你就会得到相应的更好的回报，相信吗？！
现在补充：大家理解“舍得”的观念吗？先舍后得噢。只要理解到“施比受更幸福”这句话就明白的了。莲枝/莲花一直在这样做着，舍出去了自己的知识、经验、经历和案例，帮到有缘的朋友，让他们得到学习相关方面的知识、包括健康方面学到知识，和帮助他们一步步的改善健康，而莲枝得到的是别人的了解、认识、认同和产生小小业务的机会。就算没有业务产生，帮到人就是快乐，这不好吗！为今世积德嘛，哈哈。。。
五、做人做事： 
有贤者对我说：学做事就得先学做人。做人就是要搞好人与人之间的关系（包括家人、亲人、朋友、同学、同事、邻居、其他组织其他人等），亦就是人际关系，人脉啊。人脉好的可助你发展助你成功；人脉搞砸了会一无所有，独自承受

以上就是关于「企业如何处理员工关系」的全部内容，本文讲解到这里啦，希望对大家有所帮助。如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站~

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