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1.团队建设的方法有哪些？

　　(一)首先要明确团队目标。建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成一定的目标或使命。没有目标的团队没有存在的意义，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。
 (二)、确立团队成员标准，选对人上船。团队的目标确定了，就要选择正确的团队成员，该如何选择团队成员呢?我个人认为应该选择那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一起就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。
 (三)、建立好团队内部规则。没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。
 (四)选择一个好的团队领导。我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。
 (五)学会宽容。宽容是一种很高的品质。在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不同，考虑问题的出发点不同，难免会产生摩擦，但每个人都应该抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自己的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争执，许多东西需要时间去证明，争论没有任何意义。

2.怎样加强团队建设

　　团队建设的六条核心理念
 什么是企业最宝贵的资产？财产—客户—团队。最重要的是团队，是团队建设。企业不怕没有钱，只要有客户就会有源源不断的钱；客户从哪里来？有了人才就不怕没有产品和客户；团队建设什么？是能够留住人才的系统工程，是每一个做企业的老板，终生的必修课。
 对于一个创业者来说，必须胸怀梦想，这个梦想必须能够激励一群人愿意为之努力奋斗；志同道合的人聚在一起就形成了团队；企业要赢利确定企业生产什么产品，提供什么服务，客户是谁，怎样能赚到钱；最后是生产的忙生产，市场的忙市场，该做计划做计划，该去外面跑就去外面跑。
 人是企业最宝贵的财富，只要有人，一切皆有可能！
 该如何来建设团队，可以看看以下的六条建议：
 第一：人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。
 第二：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点．
 第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系．
 第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独挡一面的综合性人才，是企业一项重要使命．
 第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富．
 第六：学习是一种生活方式。希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义．
 团队建设中的“五把刀”
 团队建设从来都是说起来容易做起来难，现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队，完全从利益中来、到利益中去。按照马斯洛的需求理论，利益毕竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到满足就会进入更高层次的需求，有了钱要权，有了权要地位，最后为了确保地位就必须向老板要要股份。当这些要求得不到满足后，就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头。很多公司在团队建设过程中，自己的团队的品质非但没有提高，相反在市场上培养了一大批的竞争对手，成为了行业的黄埔军校。经常听到很多企业家感叹，培养人才难，留住人才更难。
 企业是商业组织，利益既是企业最基本的出发点，也是最终的归宿点。但是，企业也是由人组成的，企业内部和外部的各种各样关系始终也是摆在企业面前的大事。企业在创业初期和规模较小的时候，一切都在老板的掌控中，老板需要的仅仅是几个帮手和帮工作下手，问题和矛盾不是很突出。而当企业达到一定规模，因经营规模和员工人数的不断增加，达到老板的能力和精力极限的时候，各种各样的问题就会随之而来。因而老板就需要借助别人的力量来帮助他经营企业、管理企业。此时，如果老板依然还是归原来的思路，把经营者和管理者当成自己的雇工和下手，小打小闹可以，但做大必然会乱，做强必定不能。在利益面前企业如何处理好投资者、经营者、管理者以及员工的关系，尤其是如何培养出人才和留住人才，确实一直都是摆在企业和企业家面前的难题。
 面对这样的难题，企业该怎么办？素有中国指甲钳大王之称的广东聚龙集团的梁伯强早就提出了自己的思路和解决办法。他首先在自己公司提出了“一个人的事业不叫事业，一个人的成功不是成功”的理念，并进一步提出了利益的共同体、事业共同体、命运共同体的概念，在利益共同体的基础上把企业培养成全体员工的事业共同体和命运共同体，与此同时自己的团队分成管理者团队、经营者团队和生产者团队，公司管理层和员工除了享受基本的工资待遇外，还能通过各自的团队享受到业绩的考核和奖励，并且可以根据在公司的年限、业绩和贡献享受到一定的股权激励。把企业当作全体员工的利益、事业和命运的共同体，确实是一个非常得的也是难能可贵的思路和做法。
 笔者在为聚龙集团等众多企业担任管理律师顾问过程获取的经验和教训，以及自己在律师行业中培养和打造团队的实践，深深认识到，在团队建设过程，要能培养出人才留得住人才，关键在机制，包括：利益机制、协作机制、成长机制以及规则和文化机制，通称为团队建设的“五把刀”。
 一、利益机制
 有道是“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。此话虽说有些绝对，但是能来企业的人无论投资者和员工，肯定都不是为学雷锋而来的。利益的需求是企业的参与者的最基本的出发点，这是企业经营和管理的不二法门。所以，“兵马未动，粮草先行”同样是企业经营管理中必须遵循的法则。在团队建设中，基本的利益保障是团队存在的前提和基础，先养兵、再用兵，也是企业无法回避的成本。
 实践中最普遍、最原始，也是最通行的利益机制就是找一帮“打工者”为老板打长工，企业的命运只与老板有关而与员工无关，双方按照劳动合同和协议办事，也就是所谓的雇佣军团队，采用的是简单的利益机制。显然这样的团队问题多多，不能适应企业长期发展地需要，否则就不会团队建设的需要和必要了。因而企业为了发展的需要，就必须要建立稳定而长久的团队，无论是经营、管理还是生产，都必须要有稳定的队伍来支撑。为了能增强团队的吸引力和凝聚力，从利益导向出发往往都设置基本薪酬、绩效考核、奖励和激励机制，在此我们称之为高级利益机制。
 利益机制的设定，各行各业都有自己约定俗成的模式和标准，一个企业在不同的发展阶段也会有不同的要求，从技术层面上讲方法更是层出不穷。但从团队建设的角度看，基本问题大致有二：
 1、要不要的问题
 企业应该在什么时候开始摆脱雇佣军的作业模式，开始真正的团队建设。假如老板的能力和精力足够掌控局面，并能有效的维护企业经营管理活动的正常进行，显然这样的企业是不需要团队支撑，因而也就只需要简单的利益机制。相反，当老板对企业的经营管理力不从心的时候，显然企业就需要团队来支持和支撑，同时也就需要引进有经营管理能力的人才来帮助组建团队，并对团队进行有效的管理。同时，在发挥人才的价值和作用的时候，必须给人才以回报，因而必须在利益机制上加以改进，改变原有的利益分配模式，从利益独享走向共享。
 在此，有一个老生常谈的问题，就是老板是愿意自己的企业赚100万，自己得80万；还是愿意自己的企业赚1000万元，自己得200万元？答案不同，选择不同，模式不同，结果自然也就不同。
 正如广东聚龙集团一样，在企业新的发展阶段，作为企业的创始人梁伯强不再把企业当作自己的自由王国，而且是首先当作了一个利益共同体。在此，就有一个先决条件，就是老板已经完全摆脱了对金钱和财富的饥渴，转而成为对事业的渴求，把金钱和财富当作了兵马的“粮草”，而不是把“粮草”当作了唯一的追求。在此可以给出一个推论，一个没有摆脱金钱饥渴的人，或者仅仅把赚钱当作事业或唯一追求的人，这样的人必然做不成真正的团队，也不需要真正的团队来和帮助。
 这就是做企业的怪异，作为一名企业家，金钱和利益当然是不变的追求，但在追求利益的同时需要不断放大自己的追求，从利益的追求上升到事业的追求，再升华到一种使命和责任，这就需要企业家不断地的进行自我革命。总之，金钱和财富是必要的追求，但不是唯一的追求。
 所以，企业要不要有真正的团队，利益机制要不要升级换代，不仅仅是模式和方法问题，根本的问题还是观念问题。
 2、如何办的问题
 团队建设中的利益机制，首先是观念问题，其次是思路问题，有了思路方法自然就不是问题。总的来说，理想的目标是团队成员都能分享到企业发展带来的好处，而从策略上又必然区别对待、循序渐进。在所有的利益分配模式中，绩效考核是利益机制的基础，对经营部门的业绩、生产部门的绩效以有行政或综合部门的考核等，都要根据部门性质或职能的不制定不同的标准区别对待，而对奖励和激励更需要制定具体的标准，并设置相应的条件。利益机制中，股权激励是最高的形式，也是最后的形式。所以企业在设置股权激励机制时，必须设定特别的门槛，如：员工在企业除了业绩要求，同时还要求至少干满五年方可以享受一定比例股份的分红权，继续服务五年后方可以享受股份的表决权，员工离职后如何处理等等。
 除此以外，还有许多的问题要面对，一般来说，在初创的十年内，不鼓励企业采用股权激励的方式，因为此阶段企业高层的核心领团队往往还没有最终形成，企业内部还将面临太多的变数，如果此时让经营管理层持股，会阻碍或影响公司核心管理层最终的形成。再如，企业如果将要进入品牌运作和资本经营，原有的管理团队大都要退出管理层，因为习惯于传统的经营管理的人，往往会因不适应品牌运作和资本经营的高层次的要求，而成为新的运营模式的累赘或障碍，甚至会成为破坏者。
 笔者曾经服务过或熟悉的几家企业，现在都已经上市或者进入品牌运作及准备上市阶段，但由于创业阶段的一些元老级的人物，始终占据公司要位，但现有公司对经营管理者的要求已经远远超过了他们能力的极限。这些人在公司就像八旗子弟和王爷一样，因为他们的存在和腐朽给公司带来了无尽的麻烦，但由于尾大不掉，公司难以和他们切割。股权激励机制既要对激励曾经对公司有贡献的人，同时更要激励对公司未来发展有价值的人。诸如此类的问题说起来很容易，做起来往往很费神，考验的都是企业家的境界和智慧。
 利益机制不管如何地变，都必须清晰明了，既能预期又能核算，这是最基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有机会再作专门探讨。
 二、协作机制
 有团队必须有协作，而协作必须以明确的分工为基础，明确分工是团队运作的必要条件，分工是协作的基础。所以，企业进入团队运作阶段，就是全面进入正规化管理阶段。对大部分中国的民营企业来说，在这个时候要彻底摆脱企业创业阶段的“草根性”，从“山寨版”的经营管理模式中走出来。个人或岗位的职能职责以部门的职能职责为基础，部门的职能职责又是以企业整体的组织设计和安排为基础。
 正如“罗马不是一天建成的”一样，企业系统而规范的经营管理系统也不是一天形成的，而且都是在企业经营管理活动中逐步积累形成的相对稳定的模式、流程和方法的集成。即使明确的分工往往都包含有自然和自发的因素，最后成了约定俗成的版本或模式，所以每一个企业都有自己的风格和特色。
 企业大都有从小到大，从弱到强的过程，一般来说企业也需要以三到五年作为一个发展阶段，部门的职能的划分和岗位职能的划分都需要有逐步定型的过程。总的原则是，企业在设置部门和岗位的职能职责时，都需要一个“口袋式”的部门职能和岗位，不在特定部门和岗位职能职责范围内的事，都需要由这个口袋部门和岗位来承担。原因很简单，因为再科学的职能划分，都操作过程中都会有缝隙，也会有遗失和丢失，所在必须要有专门的部门或岗位来行使这些可能被遗漏的职能。而老板和管理者就是要把不断可能出现缝隙加以弥补，并把这些遗漏的职能职责赋予给特定的部门和岗位。由于老板特别的角色和岗位，随时都要对企业的一切负全责，因而必须站岗放哨到最后。
 一般来说，企业最初规范化的是经营部门或生产部门，后逐步引向其它配套服务或保障部门。部门岗位设计或符合流程的需要，同时下了道工序要能形成对上一道工序的监督；部门职能的设置险了满足流程和管理的需要，同时还要能形成平行监督和制约机制，否则部门越多管理越乱，老板越辛苦。而在此过程中老板却始终要为这些部门、岗位的职能化、规范化站岗放哨，事实上老板总是最后一个被解放的。如果有一天，老板说我终于可以只做老板该做的事了，这说明老板已经被解放了。
 总之团队中的协作机制，从分工开始，无论分工和协作，也都有一个从简单到复杂，低级到高级，局部到系统的过程，需要在企业的发展过程中不断加以完善和升级换代。
 三、成长机制
 俗话说“水往低处流、人往高处走”，人总本能地追求更层次的老板娘需求的满足。在企业中，老板如此，经营管理者如此，每一个员工也都不例外。无论是社会归属的、尊重的还是自我实现的需求，用一句话归纳马斯洛的需求层次论，就是人总是在追求不断的成长感。
 团队建设不仅是解决了员工的社会归属感，同时也解决了老板的社会归属感。而自我实现的需求，是每一个人终极追求，老板需要，员工也需要。所以，企业的团队建设，就是以满足老板和员工的归属感出发，并且自我实现为共同的追求的目标，只是个人的目标融入企业发展的目标和愿景中了。
 成长包括能力、业绩、收入、职位、地位、荣誉感等的提高，但归根到底是素质和能力的提高，对此《第五项修炼》一书早就给出了明确的答案，就是培养学习型组织。学习是提高团队综合素质和能力的最有效的办法，也是最容易赋予人以成长感的方式。
 说到人的素质和能力，在企业中也必须要有考评，考评不是目的而是手段，真正的目的是为了优胜劣汰。在战争年代，一位士兵是否优秀，在战场上立刻就能见分晓。而在企业中，员工的素质和能力是否优秀，需要通过考核、考评来见分晓。成长最慢或没有成长的人，除了被淘汰，没有别的选择。因为优不胜、劣不汰是对不断进步的人最大的平不公平，也是对优秀人才最大的伤害。
 团队建设从来就是培养和淘汰想结合，企业虽然说有社会责任，但毕竟是一个讲究效益和效率的机构，必须随时都要淘汰不适应企业发展需要的人。对一个团队来说，培养是基础，淘汰是保障，没有优胜劣汰的机制作保障，就不会有优秀的团，更不会有强大的团队。
 总的来说，成长机制包括学习、实践、考评、优胜、劣汰等几个层次的内涵。在此要摒弃一个观念，企业和企业家总是对人才的流失深恶痛绝，因为拒绝培养人才，并总在追求人才的终身效用。而事实上人才的正常流动是谁也阻挡不了的事，俗话说“十年树木，百年树人”，只有那些能与企业一起走过成长和发展之路的人才可能称得上企业真正的人才。如此，培养十年人，能留用一个就已经非常高的回报率了。对团队建设来说，通过优胜劣汰，保持人才的合理流动，当然也不排除能力和品行卓著的人才也会流动，这些都是难以避免的。但只要保持团队的相对稳定，能让团队创造的氛围和文化能传承下去，团队建设就算初步成功了。
 四、规则机制
 制度是团队的保障，制度的基础特定的流程和标准，流程和标准则来自于特定的机制，特定的机制由相应的规则来决定。所以，一群人在一起，首先要从制定游戏规则开始。企业是市场的主体，在市场上进行利益的博弈，需要游戏规则，这些规则既有显在也有潜在的；同样企业内部，也是一个利益的博弈场所，老板和员工同样要按特定的游戏规则来行事方成体统，否则没有规矩自然就成不了方圆。
 曾经有一家公司，在经历数的快速发展后，但随之而来的是老板天天被公司乱七八糟的事磨得焦头烂额，苦不堪言。公司制度越来越多，规矩越来越严，处罚越来越狠，但情况就是不见好转。老板问我有什么好的办法没有，我笑着告诉他没有，因为一个大脑永远对付不了一百个大脑。因为你订的规矩和制度，在员工看来都是 “别人的儿子”，没有人会用心来呵护的。而且当一件事，出现三次上、处罚三次以上都不见效果，管理者就得反省自己的规矩和制度订的是不是有问题了。显然，公司的混乱是因为流程设计的不合理，流程设计的不合理，导致员工在作业的过程没法不出错，余下的问题要么就是躲，要么就是瞒，躲不了、瞒不了自然就只能 “勇敢地”面对了。还有就是奖罚标准设计不合理，必然会出错的事，见错就罚，既不合理也不人道。如此，错了一定要罚，做对了却没有奖励。这样的制度，在法律上叫恶法，根本不值得员工去维护。
 在此，就涉及到企业规则的机制问题。看似完美的规则，如果它的来源、设计、执行不合理都会影响到规则的效果，甚至会起相反的任用。在此，有两在原则一定要予以把握。
 1、规则的制定要优先尊重“约定俗成”，企业在经历一定的发展后，即使没有任何感成文的制度，企业各部门和员工都会有自己的心中的规矩和规则，业务操作也会有自己的约定俗成流程和方法。这些东西，看起来很简单甚至很粗糙，但正是企业富贵的财富，而所有的流程再造、制度升级等都不过是在现在的流程和制度的基础上加以提升和提高，并不断完善。现实生活中，很多企业急于求成，往往忙不迭地用一套新系统来替代原有的一切，其结果往往是邯郸学步，得不偿失。旧的被破坏了，新的却没能建立起来。
 2、规则的制定一定要有员工共同的参与，参与等于承诺，参与的过程就是让企业一切的规章制度成为员工“自己的儿子”，就会用心呵护、自觉执行，否则企业所订的一切规矩和制度都只会成为“别人的儿子”。
 任何的规则和制度都是一把双刃剑，用好了当然好，不恰当地使用，会反受其害。俗话说上“有政策、下有对策”，再完美的制度都会有漏洞，甚至能制造出漏洞来，在执行的过程中，都可能想出层出不穷的方法、对策来破解和化解，一套不得人心的规则和制度往往会生出若干个变异的版本来。在此，老板一个的大脑，以及那些书斋中出来的学究的大脑，怎么也不可能对付得了一百个、一千个员工的大脑的。
 所以，规则必须优先从总结和提炼经营管理过程中实际在发生任用的规则开始，同时在完美和提高规则的过程中，要让员工充分参与，共同协商如何应对和面对实际存在的问题，往往会事半功倍。
 上述那家公司，笔者在与各部门经理、员工进行充分沟通后，只是对上下游业务操作流程稍作调整，把本该由上游部门的职责转移到上游部门。同时调整了奖罚标准，由对没有标准作业流程和标准的工序，由原来的见错就罚，改成一次成功奖，二次成功平，第三次出错罚。此后，情况得到明显改善。
 五、文化机制
 文化问题，听起来很虚无，其实很实在。但也绝对不是“实在”到在墙上挂上标语口号就行，也不是余秋雨说的在企业的后花园挖口井。但企业文化也在宿命，其无可选择的起点只能从老板赋予给企业的灵魂开始，并在团队的酝酿下逐渐提炼、升华至一种文化。
 纵观世界中外的企业，基业最终能获得长青者，无一不是让自己的企业上升为某种文化的形象或代表。以好莱坞、可口可乐、麦当劳、肯德基等一大批美国的企业，无一例外地成为美国文化的形象和代表，才得以在世界范围内得以兴盛发展。中国的同仁堂、全聚德、茅台酒、五粮液等一大批企业，都是中国传统文化的杰出代表。这样的企业，也许老板可能倒，但企业永远不会倒。这些企业，他们的核心竞争力不在于产品，而在于文化。
 众所周知，世界五百强企业的平均寿命不过四十年，在此也可以得出这样的结论，一个企业在其生存和发展过程中，如果不能使企业成为国家、**或区域文化的形象代表，基业长青几乎是一件不可能的事。那些为赚钱而赚钱的企业，即使拥有全世界一流的资本、人才、技术，他们最终也逃不过平均寿命四十年的宿命。
 企业与文化对接的连接点在于品牌，一切的学问都在于企业的创始人、团队的灵魂能否与特定的文化对接，并成为特定文化的形象和代号。在此，从老板的文化、到团队和企业的文化，再上升到国家、**、区域或某种特定文化的高度，并最终成为特定文化的形象和代表，需要有一个漫长的修炼过程，绝对不是打打广告、贴贴标语、喊喊口号、讲讲故事就可以速成的。
 文化必须经得起市场、时间、历史和人心的考验，并在长期如一的品质支持和保障下，在大众心目中留下永久的记忆。大众心目中永久的美好记忆，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基业长青的密码。任何一个企业，如果要想做大、做强、做久，就必须要过品牌关，过文化关，如果过不了这个关，否则永远无法摆脱企业这个利益团体的宿命。
 但是，文化问题再具体、再实在也是抽象中的具体和实在，企业和企业家必须首先是解决的问题是为什么赚钱，赚钱又是为什么。大部分企业和企业家，为什么赚钱，即赚钱的原始动机很明确，但赚钱的目的不明确，企业为赚钱而赚钱，如此最终的结果是企业中的一切，包括文化都不过是赚钱的工具和手段，如此的唯利是图，最终逼着大众在记忆中抹去对它的记忆，品牌由此也就失去了根本的支持和支撑。
 企业文化的进化，也是一种选择，从路径上看总是存在着由正面和负面两种选择，就以对财富和金钱的追求来说，可以有两种极端的解释。其一，金钱和财富可以属于唯利是图、不择手段的人；其二，金钱和财富可以属于有能力、有品行且对社会有贡献和价值的人。上升到文化高度，前者以手段获得财富，一切都是手段；后者是以贡献获得回报，追求的是贡献。显然前者很实在，但无法给人以美好的记忆；而后者则能给人留下美好的记忆，只要长期坚持，就可能成为大众永久的记忆。其实所谓的文化，就是这样开始的。
 回到团队文化建设上来，一个健康的高尚的团队文化，必须从高尚的、正当的，同时又要面对现实。正如打土豪分田地，与解放全人类的目标结合起来才成就了共产主义运动一样，团队的文化依然如此，需要把现实的利益追求与长远的发展目标结合起来，才可能使团队获得源源不断的动力。正确的过程应该是，随着企业的不断发展，企业家的灵魂应该越来越干净，企业的文化应该越来越高尚，并最终与国家、**、区域等特定的文化对接，成为特定文化的载体和符号，至此文化建设和品牌建设才能真正的成功，团队建设也才能被称得上真正的成功，企业也才有可能走上长青之路。
 团队是企业真正的核心竞争力所在，作为一个高瞻远瞩的企业和企业家，从创业之初就应该把团队的建设是作为企业发展基本战略，企业的团队建设并非一朝一夕之事，而是要从“十月怀胎”开始精心经营，其中需要付出的艰辛和苦心，非常言可以道来。在此，本文仅对团队建设中的“五把刀”，即五种机制简单归纳，希望能对企业界的朋友有所帮助。总之，一个企业要做大、做强、做久，必须要有强大的团队支持和、支撑，而打造强大的团队，五种机制缺一不可。当然，无证是一个人还是一个团队，目标仅仅是想赚些钱而已，就没有必要受上述“五把刀”之累和苦了。
 提供2篇专业人士的团队建设论文。
 个人认为团队建设应该：
 提高自身素养，做好团队的“头”
 作为总经理或者某一团队领导的职能，应该是全面负责公司各项目标或者某一团队目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的“头”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待公司或者团队的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质,我认为关键是要培养自己的五种能力：即凝聚力、魅力、魄力、眼力和执行力。加强班子和中层管理队伍的建设，抓好团队的“心”；打造团队精神，塑造团队的“魂”； 抓规范，抓执行，健全团队的“肢”；用有效的沟通激活团队，理顺团队的“脉” ； 妥善运用好考核激励机制，为团队注入“推进剂”；那么团队的建设就会变得有血有肉，充满生机和活力。
 以上个人浅见仅供参考，望专业人士批评指正。

3.团队怎么建设？

　　团队建设是个非常庞大的知识（操作）体系，这么大的问题在企业里通常是一个周期相当长的体系建设项目，在这里得到具体、详实而又满意的答复恐怕必须等到有足够耐心满网络拷贝《团队建设》名言警句和企业实务再粘贴到这里的年兄。我暂且啰嗦两句帮你盖个帽。
团队建设通常从职业素养和职业能力两个方向着手：
职业素养涵盖职业心态、职业价值观、共同愿景、职业素质等等，类似宽容、团队硬知识（什么特点、特征、经济属性、组织属性、作用、价值、类别……）、角色认知、末位效应、团队信任、核心价值观塑造、EQ、AQ锤炼、高效能人士的习惯（借用一句成词儿）均属此列。
职业能力涵盖组织沟通、执行力、领导力（自主内向）、学习力等等。包括彼得·圣吉1990年在麻省理工搞出来的组织学习中心倡导的五项修炼，也就是《第五项修炼》里面提到的那些共同愿景、自我超越、团队学习……所谓第五项就是“系统思考”，也是核心，不过根据企业实践经验，在中国这个东西推起来非常困难，系统思考也仅仅停留在表面，这个和中国企业人文环境有关。2008年以后圣吉的五项修炼升级到3.0，前段时间我们和Sol中国合作此项目，特别提到它在团队建设中的作用，去年上半年圣吉跑到中国来，给我们扫了一下盲，现在的名字不叫学习型组织五项修炼，叫做云社区企业公开学习实验室，这个模式对于团队建设的作用非同小可，中国以海尔为首的三百多家企业已经使用过这套系统，效果卓著，如果你感兴趣，可以参考学习。这种模式对于传统的团队建设的培训内容来说无疑提高了一个档次。
换一个更实际一点的角度提一点建议：团队建设对于不同性质、不同体制、不同行业的企业有很大差异，不仅仅体现在理念上，落到操作层面更加明显，它与企业职业化氛围、职业化程度、企业文化象限都有密切联系。搞团队建设在企业里是风险很高的事情，绝大多数的结果是费力不讨好，事没办成落得一身埋怨，弄成花架子、豆腐渣工程的比比皆是。
团队建设想收到效果务必做好充分的功课和准备，尤其是要掌握大量一手即时信息，拥有高层的现实支持（不只是口头）和全体员工的支持理解，企业中的这个项目最常见的不是功亏一篑，而是胎死腹中（尤其是知识密集型企业）。操作成功的企业最大的功课做在宣贯动员环节，务必立足于此，职业能力、职业技术的提升才能水到渠成。供你参考。

4.怎样建设成功的团队

　　营造公司良好氛围，是搞好团队建设的关键。 
当一个会调动大家情绪的HR 
群雁高飞头雁领。一位好的HR，一定是一个会调动属员情绪的人；不会调动属员情绪的HR，他们的职场可能会缺少生机。从某种意义上说，经营团队是一篇散文，领导能力却是一首诗歌，当好主管不但要注意自己的形象，更要有使属员激动的思想。优秀的主管一定要善于学习，读书学习不仅能增强和启发人的智力，而且还可以激发人的创新思维，在不断学习中把自己的才智运用到带领团队中去，并在职场上充分调动大家的热情。为开拓更加广阔的市场，壮大自己的队伍，优秀的主管知道只有职场氛围好，士气才能高。为达到成功的目的，眼睛必须牢牢地盯在职场的结合、影响、效果上，把属员的各种长处融合起来，不去揭露挑剔别人的弱点，鼓励所有积极因素的联合。 
把握好三类人员的情绪 
一位好的主管必须会以理服人，又会以情动人。在职场上可以把属员分为三类人。一类是进取心强，好胜心切，相对而言拜访也十分勤奋，展业经验丰富，成功率高。这类人是队伍中的精英，应对其倍加爱护和鼓励，职场上让他们和大家共同分享成功的喜悦。这样，可以让精英们获得成就感后更加勤奋，让他们达到产生响应力，激发大家学习上进的热情。职场上榜样的力量是无穷的。 
二类是处于有上进心但也有惰性的中间人士。职场氛围好，业务冲刺的呼声高，他们的展业积极性就随之高涨。如果主管稍有松懈，他们又会产生厌战的情绪。做到有领导策略的主管，要尽最大努力把这类人的积极性调动起来，有了展业的积极性，才营造出好的职场氛围。平时要注意培养他们的荣誉感，多征求他们的意见，增强其参与意识。 
三类是职场上的情绪低落者，畏难发愁的人。对待这类人主管可以多和他们谈心，了解他们情绪低落的原因，帮助他们解决一些困难。主管和他们亲切交流、适时谈心，或进行家访，往往会使一个落后者成为一个精英。为营造职场良好氛围，必须把大家紧紧地团结在一起，充分发挥每个人的才能。 
不断创新职场文化 
为营造职场良好氛围，张贴喜报、标语是最常见的事情。但动脑筋的主管会想，怎样才能吸引更多的人，并从中振奋他们？从多次实践中发现，职场布置适时更新、变换内容不断新颖最为重要。职场布置也有一定的技巧和学问，象选用纸张、文字大小等都要和活动情况结合起来，做到有的放矢。另外晨会、夕会的操作和其他相应的活动也是职场文化的重要内容。在会议的操作中，要大家合唱一首歌，讲个感人的故事，朗诵一首诗等等，都会对营造职场良好氛围产生积极的作用。 
团队是指相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群为完成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系，有效团队是组织获得成功的切实保障；一个成功的团队一般具有以下特征：目标明确、责任清楚、畅所欲言、共同决策、全体参与、团队协作、团队成功至上；而有意识地在组织中开发有效工作小组，就是团队建设。 
 现代企业组织的扁平化将造成许多管理职位的缺失，团队却能填补中层管理人员留下的空缺、克服信息传递的障碍；团队能有效地将企业的经营发展战略分解为各个具体的、可衡量的分目标，并通过团队来达成；而团队所提倡和形成的合作、平等、民主的气氛，有利于员工积极参与企业的生产经营与管理、有利于员工创新精神的培养和发展、有利于弥补个人力量的不足； 
 1、精简、高效的组织机构配置和技能互补的成员是团队成功的保障： 
 如同足球队由前锋、后卫、门将等人员组成一样，高效的团队需要由具有不同技能和性格相异的人组成，并根据组织需要及成员特点分别安排至合适的岗位，通过整个团队成员的协作努力才能保证整个团队的高效运作；一个高效的的团队大约需要6种不同技能的角色； 
 组织者：他们能有效地组织并整合整个团队资源并合理配置到相应的位置； 
 领导者：他们具有很强的战略眼光及领导决策能力，能准确把握组织目标： 
 参谋者：他们富有想象力，善于提出新观点或新概念，能为团队决策提供思路和建议； 
 管理者：他们能根据领导的战略思路制定出详细的策划方案并予以推进实施；能及时向领导反馈管理信息、提出改进建议并实施改进； 
 专业技术人员：他们具有很强的专业技能，能有效解决团队运作过程中所出现的技术难题： 
 执行者：他们是管理指令的最终执行者，同时也是对管理效果感受最深刻的，是反馈信息的原始来源； 
 2、明确的组织目标和系统的实施策划为实现团队绩效提供了指引和条件； 
 组成团队的目的是实现团队目标，目标的制定必须遵循SMART原则（明确的目标、可衡量的标准、具体实施计划、务实的、有时间控制的）；团队目标是整个团队成员的最高目标，组织者应使每位成员清晰地了解并认同团队目标，培养员工从全局出发思考、处理问题的观念； 
 达成目标的途径不止一种，但要在组织资源有限的前提下以最小的资源消耗获得最理想的效果，则需经过系统的思考与策划，完成组织任务的方法很多，最有效的却只有一种，领导者只有充分利用团队的每一分有限资源，找到最有效的方法并有计划的分步实施，才能最大限度地为团队创造效益。 
 3、团队成员的角色认知、相互信任与协作，团队资源、信息的共享是团队成功的基础： 
 团队中的每个成员均有相对稳定的角色定位，每个成员职责明确、分工不分家，为了团队利益相互支持、不计条件；团队中强调的是整个团队的绩效，不推荐“个人英雄主义” 
 为了最大限度的利用有限的资源为团队创造价值，团队中所有资源与信息均为共享，团队的成功是资源、信息最优配置及全体成员共同努力的结果； 
 4、正确的领导和强有力的指令落实是实现目标的有力手段： 
团队的成功靠的是全体成员的齐心协力，而步调一致则是团队获得成功的必要保证；团队成员分工不同、职责各异、局部目标相互依托而又互存矛盾；因此，通过正确的领导及强有力的指令把整个团队行为统一在大目标下，是顺利实现团队目标的有力保证。 
 5、无间隙沟通是高效团队的灵魂： 
 沟通是信息传达的基本方式，团队管理过程中，信息的传达、反馈与互享是进行管理决策、实施有效管理的依据和保障，沟通的渠道应该是立体、无间隙的。 
 从团队整体利益出发思考和处理问题，是每个团队成员必须具备的基本责任和意识，而且团队意识和技能是可以通过培训予以灌输和培养的；当企业开始着手实施团队建设时，必然对传统的管理体制实施变革，企业将以不同于现有的方式进行管理，经过团队建设洗礼的组织将出现不同于以往的崭新的面貌，部门壁垒将被彻底打破，管理的有效授权将更为充分，团队成员高度忠诚和信任且配合更加默契，资源、信息成为共享财富，沟通随时随地以任何方式进行。 
 员工作为知识的载体，所拥有的知识对组织的奉献程度将决定组织在市场中的命运，企业核心竞争力的形成固然有赖于员工个人能力的充分发挥，但组织真正的“竞争优势”却永远来自于团队的集体智慧和共同努力。

5.如何构建一个优秀的团队

　　如何管理好一个团队呢?
　　
　　要管理好一个销售团队: ­ 
　　
　　 1,要先管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员，作为一个管理者要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待. ­
　　
　　 2，要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化和工作技能,在实际工作中传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。 ­
　　
　　 3，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来这是工作的，是为了锻炼自己实现价值而不是来玩的，不是来混日子的.要端正好良好的工作态度.态度是成功的关键。 ­
　　
　　 4，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。是充满活力的。 ­
　　
　　 5，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法,只有有了目标才会有向目标前进的动力。 ­
　　
　　 6，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题会及时的向上级汇报和沟通的工作习惯，通过个人的工作经验和阅历以及和上级领导的沟通，给出现问题的成员一个最好的解决问题的方法。 ­
　　
　　 7，协调好上级领导关系，把上级领导的任务,思想和精神传达给每一位自己的成员，同时也要把下面的想法向上级汇报,让团队自上而下达到良好的协调，整体互动的运动态势。部门成员也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合,目标一至，圆满完成团队的目标。 ­
　　
　　 8,要积极的化解团队成员之间的矛盾冲突,创造和谐的团队关系。 ­
　　
　　 9,积极的发觉团队成员的优点,个性及处事方法,工作中积极的激励他们的潜能,在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，必须运用各种激励方法对团队成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。 ­
　　
　　 10,灵活授权.随着团队的建设和发展，要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与团队的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。积极的把权力下放到团队的每个成员身上,让他们积极的去为团队服务. 通过灵活的授权，显示了对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导主管与团队之间的体现。积极的引导团队成员调整心态,准确的角色定位和责任分工, 充分发挥团队成员各自的作用。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是个人的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功. ­
　　
　　 11.充分发挥团队的凝聚力.团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常工作期间，促使团队的工作效率大幅提高­.

6.怎样才能建立起一个优秀的团队

　　如何建立优秀团队
一、认识团队
1、何为团队？
答：团队是一群志趣相同的人紧密地结合在一起的组织。
2、团队的默契
1）、当危机出现时形成强而有力的组织；
2）、自己去自觉工作、不局限本职工作；
3）、具有创造性：有理、有礼、有利、有力；
二、团队形成要素与阶段
1、形成要素： 2、阶段 ：
 1）领导者 1）暴风期 
 2）计划 2）形成期
 3）行动 3）承诺期
 4）信赖 领导的信赖 同事的信赖 4）展现期
三、良好的团队文化
 团队文化的形成：
1、为胜利而生
2、领导与被领导
3、冰冻三尺非一日之寒
四、团队溃败的致命伤
 主因：1、信心动摇 2、士气低落 3、派系林立
 次因：1、目标不明确，指挥、方法、用人不当
 2、不投入、不包容、不热情、不学习、不合作
不改善、不沟通、不赏罚、不负责、不公平
五、团队学习
理想团队的特点：
1、目标 4、相互信任
2、归属感 5、不断充实
3、共同参与 6、重视个人对团队的贡献
六、团队行为的BEST—10
1、和气 6、服务
2、诚实 7、责任 聚集人马只是开始；
3、努力 8、贡献 继续共事可谓进展；
4、信用 9、创新 同心工作才是成功。
5、诚恳 10、安全 
七、团队文化特点
1、彼此关怀、鼓励参与；
2、乐于沟通、善用冲突；
3、相互承诺、激发热情；
4、共同分享、领导风尚；
5、接受挑战、共创远景。
八、团队环境 3C
1、竞争（COMPETITION）
2、顾客（COLSTOMER）
3、改变（CHANGE）
九、一流团队评估标准
1、一流文化
2、一流远景
3、一流领导
4、一流人才
5、一流成果
十、建立优秀团队的原则
 1、选择适任的成员；
 2、设定卓越的目标；
 3、从事有效的训练；
 4、建立良好的管理风格；
 5、发挥团队精神。
十一、建立快乐成功的团队
1、沟通是了解的开始；
2、热诚是幸福的源泉；
3、谦虚是学习的起点；
4、合作才能共享成果。
十二、工作： 人生（3C）
1、专业能力（COMPETENCE）
2、统御融合（COOPERATION）
3、有效沟通（COMMUNICATION）
零售业概论：
一、略。
二、零售之定义系指各种能够增加产品及服务附加值商业活动，并引导产品及服务销售
给消费者以供其个人或家庭消费之用。
零售商=商品+服务
三、服务业的定义：
1、一家企业的收益50%以上来自于服务的提供。
2、服务者在某特定环境下，对被服务对象提供某种的服务以满足顾客的需求。
四、服务业的分类：
1、初级产品：农、林、渔
2、二级产业：矿业、建设、营造
3、三级产业：水、电、煤气、通讯、批发、零售、餐饮、金融、保险、中介、服务业
农 农作物 农产品 食品 食的文化
 旅游业
五、业态：以贩卖法区分
1、百货公司 10、连锁店 19、食品市场 
2、量贩店 11、购物中心 20、居家生活
3、超级市场 12大型购物超市21、居家维修中心
4、大型超市 13、处分品店 22、办公用品
5、仓库型商店 14、廉价品店 23、服饰专门店
6、精品店 15、消费电器 24、超级折扣中心
7、折扣店 16、药局 25、仓储会员量贩店
8、食杂店 17、多样商品折扣 
9、便利商店 18、邮购目录
六、零售业经营特性
1）、特性：
A、立地条件是成功与否的最重要因素
B、业种、业态是所有产业中最复杂多变的
C、投资高、回收慢、劳力密集、工时长、毛利低
D、易受外在情况影响（天气、景气、人气、士气）
E、产业的末梢、消费情报的第一站
2）、今后的趋势
A、大企业财团经营、连锁化
B、管理 
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