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1.企业管理的主要内容是什么

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企业的特征
企业是从事商品的生产、流通、服务等经济活动，在市场经济中自主经营、自负盈亏、依法设立的经济组织。
其特征主要有：
?1．企业是经济组织。
?2．企业是经济法人。
?3．企业以市场为导向。
?4．企业是现代社会经济的基本单位。
?5.道德与责任至上。
企业的功能
1．推动了技术进步。
2．满足了人们日益增长的物质需要。
3．企业对经济资源进行合理分配，成为就业的主体和收入的主要源泉。
现代企业制度的内涵
现代企业制度是指产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的企业制度。现代企业治理结构
1.股东大会2.董事会
3.经理层
4.监事会
管理的职能？
管理的职能即管理者的工作内容，管理者主要从事如下几个方面的工作：
1、决策：如何做正确的事，如何更出色工作
2、计划：如何低代价实现目标
3、组织：如何使企业运行通畅
4、领导：运用权力，保证权威5、控制：如何保证目标与计划的实现
6、激励：如何使人用心工作
企业管理的基础工作
1、标准化工作
标准是指对在企业经济技术活动中重复发生的对象以特定形式制定的统一规定。标准化是企业制订标准和贯彻标准的全部活动过程。
2、定额工作
定额是企业在一定的生产技术组织条件下，对企业资源的消耗、利用和占用的标准。由于企业占用、消耗的资源的具体形式不同，企业定额表现的形式多种多样。按其内容不同，可分为以下几种：一是

2.如何做好企业员工管理？

　　做好企业员工管理的措施：
 一、充分了解企业的员工
 每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
 总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
 二、聆听员工的心声
 中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
 在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
 对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
 三、管理方法经常创新
 管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。
 管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
 四、德才兼备，量才使用
 “尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。
 在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
 五、淡化权利，强化权威
 对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。
 一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
 六、允许员工犯错误
 现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。
 冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。
 因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
 七、引导员工合理竞争
 在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。
 作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
 八、激发员工的潜能
 每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。
 医学研究表明，人类的思维和行动均来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分各有不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

3.企业是怎么管理的

　　很高兴回答能回答你的问题,愿我的回答能令你满意
企业是怎么管理的?这个题目较大,我列举海尔的管理给你参考一下,愿对你有些帮助
内容如下:
 海尔是怎么管理的呢？
 重复简单的程序，是产品质量和信誉的基础。
 关键是如何把一件简单的事情重复千万遍地做好 。创业伊始，海尔的管理也是粗线条的。大规模
 工业生产中，海尔每天有数万件产品从流水线上下来，数百万个零件按程序生产和组装，其中大量的人工工作是简单的重复性工作。任何一个环节的缺陷，都会造成产品的缺陷。要杜绝缺陷，就必须把每一
件简单的事情成千上万遍地重复做好。
 但“怎样才能每天规规矩矩地做好每一项简单的事情？”
 借鉴国外先进企业的管理方法，海尔提出了OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式。这种模式由目标系统、日清系统和激励机制所组成。
 在车间，产品的目标层层分解，量化到人。
 每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。当日的工作必须当日完成，同时要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然。而这一切又与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。海尔的每个车间，都有一块印有两只脚印的地板，叫“6S”大脚印，其内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前班后，班长站在“6S”大脚印上，领着大家进行讲评。以前是工作差的员工，站在“6S”大脚印上反思工作；在员工素质普遍提高以后，从1998年始改为每天由当日优秀员工站在“6S”大脚印上介绍体会。进企业的新员工，要接受全面培训，符合海尔新规定的才能上岗。
 一次，一洗衣机车间的员工在进行“日清”时，发现多了一枚螺丝钉。员工们意识到，这里多了一枚螺丝钉，就有可能是哪一台洗衣机少了一枚，这关系到产品质量和企业信誉。为此，车间的职工下班后谁也没走，主动将当天生产的1000多台洗衣机全部逐台复检，用了两个多小时，终于查出是发货时多放了一枚. 海尔的员工就是在重复“简单”中磨练出来的，他们说：“什么是不简单———把一件简单的事情成千上万遍地做好，就叫不简单。”
 正是因为做好了简单的事情，产品质量得到了保证：海尔获得了中国冰箱史上第一枚“国家优质金奖”，通过ISO9001国际质量体系认证后，又先后取得了美国的UL、德国的GS、日本的S－MARK等19种国际认证。
 正确地做事和做正确的事有本质的区别。
 一人在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到标准，他就是在正确地做事。但是这个产品根本没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。首先做正确的事，才存在正确地做事。
为达到人人做正确事的目标，从1999年开始，海尔再次进行“管理革命”，模式是：市场链，即SST（即索酬、索赔和跳闸）。
 “市场链”的提出，是海尔面对国际经济全球化必然趋势提出并正在实施的一种管理理论，“市场链”，对中国企业直线职能式组织结构进行了变革，其核心是将外部竞争环境转移到内部来，每一个人不再
对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。其机制是，我给你提供了
更好的服务，你应该给我相应的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。
 这一新管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。创建“市场链管理”模式，这就意味着企业的各种流程大调整：流程再造、机构重组、资源整合。
“市场链管理”已见效益：
 ———海尔物流整合第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万种品种，供应商2000多家。去年，海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，集团采购人员优化后，减少1/3，成本每年降低4.5％以上。
 ———海尔物流对外实施日付款制度，对供应商付款及时率100％，杜绝了“三角债”的出现，良好的信誉与供应商实现“双赢”。
 ———在采购整合后，海尔整合全球配送网络，将产品即时按要求配送到用户手中。现在海尔物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系。
 ———海尔内部实现了以订单为中心，各部门信息同步的模式，最大限度缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使海尔2001年的订单量比去年大幅度提高。
 ———外部使用B2B采购平台，100％供应商的订单从网上获得，网上付款达80％以上，通过网上支付，每年为供应商节约上千万元的费用。
为了高速、高质量完成订单，海尔建成两座物流中心，“先革了仓库的命”。在青岛开发区的海尔国际物流中心，记者看到，高速运转、操作简单的巷道堆垛机，实现了对货物的自动存取。激光导引的无人
 运货车，自动完成装卸货物。充电行走、自动码垛的机器人，高精度进行着存货和取货。在这个投资近亿元，相当于平面仓库30万平方米的国际物流中心里，只有19名员工，其中叉车工仅9位，其效率之高让人叹服。
 “你能翻多大跟头就给你搭多大的舞台”
 海尔建立了公开、公平、公正的“三公”竞争机制，又叫“赛马不相马”。在具体操作上，海尔按照普通员工和管理人员分别实施，给员工搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。每一种都有
 一个升迁的方向。全员实行“三工并存、动态转换”，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员，海尔则实行“
 在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”
。
 许多人才在这种机制下脱颖而出。一位38岁、两位35岁的大学生，通过竞争，分别出任集团公司常务副总裁。农民工也能竞聘上班长、车间主任，在海尔已不是希奇之事。
 “三才”工程
 海尔还实施了筑巢引凤聚才、以资本和经济利益为纽带借才和多种方式育才，即“三才”工程。建立了国家级科研机构、博士后流动工作站、博士工作网络，与全国25所高等院校的120名教授建立了联合性质的开发网络、信息网络。对员工热心、诚心和知心，则是海尔创立的“三心”工程。积极为员工排忧解难，让员工“上班满负荷，下班减负荷”……这一已坚持多年的工程温暖着员工的心，使海尔员工个人的价值与企业的命运紧紧联系在一起，不断迸发着自己的创造热情。1998年以来，海尔集团共收到合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。青年女工杨晓玲由于用业余时间发明了一种扳手而大幅度提高了质量合格率，企业为此将其命名为“晓玲扳手”，从而进一步激发了员工创新发明的积极性，之后，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“峰远过渡轮”、“姚鹏支撑台”等一大批员工发明和革新涌现出来。员工技术创新和发明，成了海尔一道亮丽的风景。
 企业的竞争最终是人的竞争，人的精神的竞争。这是企业最有价值的资本。海尔的认识是深刻的。

4.一家公司如何管理和发展

　　公司管理层具备的素质，技能，知识：
 一、影响力：我们认为现代的职业经理人首先必须具备良好的影响力，而要达到这点，必须是以德为先、以德为本，注重个人的品德修养，一言一行，一举一动都要从大局、整体的利益出发，不能以个人的小算盘和私心去考虑或处理问题，处处要以身作则、严于律己，起到表率作用。 在多年的工作体会中，我们要始终坚持这样一个准则：即单位或部门工作做好了，取得了成绩应该归功于全体人员的通力合作，是大家辛勤劳动和共同努力的结果，但是，如果是单位或部门工作出差错、有失误，则职业经理人要敢于承担责任，并善于从中吸取经验教训，防止类似事件或错误的再次发生。假如说是下属真的做错了，一般应私下单个找他谈话，指出错误，正确引导他今后如何处理类似的问题及注意事项，避免再犯同样的错误，只有这样，下属有问题才愿找上司反映或沟通谈心。这样一来就会在员工中树立了一个良好的形象。从事管理工作的职业经理人心态要正，人品要好，涵养要深，观念要新，眼光要明，服务意识要强，懂得自尊、自重、自强和自爱，是塑造职业经理人良好形象的一个重要组成部分，能增强自己的影响力、感染力和号召力。
 二、创造力：职业经理人要有较强的创造力，要勇于引进新的管理思路，新的管理理论和新的管理手段，能为公司的运作效率、流程再造、管理创新、市场拓展、品牌经营和企业的规范化、制度化、现代化管理出谋划策，从基础工作做起，扎扎实实、一步一个脚印向前迈，特别是要注重观察外部形势的发展变化，并不断根据企业的实际情况进行调整创新，以适应市场竞争的需要，跟上时代前进的步伐。如果一个职业经理人没有创造力、开拓力，不进行观念革命、思维突破，是很难打开工作局面，创造力的爆发是靠知识、阅历和素质的综合积累，没有广博的学识、扎实的功底和深厚的专业技能是无法支承的。职业经理人的队伍建设和开发对国内企业来说，是一个崭新的课题，对我们大家都是新的挑战！这就要求职业经理人知识面广、专业水平高、综合素质好、协调能力强、观念意识新，敢于面对困难、正视现实，知难而进，知险而上，有敢为天下先的开拓精神和不断进取创新的动力源泉，能居安思危、锐意改革。
 三、亲和力：做管理工作，主要是与人打交道，人是有思想意识的，也是最难管、最头痛的，通人性、讲道理，尊重人、关心人、理解人和信任人，看到人才的价值，重视人才的作用，挖掘人才的潜能尤为重要。如何才能给大家一种亲和力，使大家敬重和佩服你是搞好各项工作的前提，这是做职业经理人的基本功之一。注重培养个人的亲和力，既讲原则性，又富人情味，使大家愿意与你说心里话。只有如此，你才能了解广大员工的心声和真实想法，切实收集到第一手可靠、原汁原味的资料，并经过归纳、整理，把有真实价值的信息如实地反馈给公司决策者，让领导能随时随地掌握基层一线的动态，也便于有的放矢地拟订行之有效的措施策略促使企业发展向好的方面转化。亲和力强的职业经理能平易近人、礼貌待人、体察下情，了解员工疾苦和难处，在不违背公司原则和损害企业利益的前提下，统筹为大家办实事，解决大家的后顾之忧，把员工的注意力引导到工作上来。职业经理人运用自身的亲和力，能掌握管人、用人、留人之主动权，全面统筹规划本单位或部门的人力资源，正确调配使用，科学有效激励，最大限度地发挥每个人的潜力，为企业的发展贡献才智。现代职业经理人还应为公司领导与员工建立起一个沟通渠道，积极听取和接收员工的合理化建议，采取民主式的工作作风与方法，改善领导和群众的关系。不以权谋私、不感情用事，明断公案、公平办事，真正为企业的发展营造一个和谐的环境。
 四、穿透力：作为一名优秀的职业经理人，他必须要有管理艺术、领导水平和组织才能，对处理各种疑难问题的穿透力要很强，辐射范围要广。特别是能透过事物的现象看到本质，能准确地抓住问题的要害，善于从错综复杂的事物中理出头序，对上对下都要有很强的穿透力及辐射力。即把自己好的思路、设想、及方案告之领导，说服领导，让他同意和采纳你的合理化建议。与此同时，职业经理在负责本部门的运作过程中，也要制定部门工作目标和推行工作方案及落实公司的各项变革创新，向下灌输改革举措、工作目标及发展设想，着重强调只有企业发展了，有了良好的效益，大家的利益才会有根本的保障。如果企业不进行改革创新、不求发展前进，就会在激烈的市场竞争中败退下来，最终被市场所淘汰，竞争是残酷的，这就要求职业经理人有很强的管理穿透力，说服、影响和调动广大员工支持、理解和配合公司的做法，把公司领导正确的思路和改革之举措全方位地由上向下贯彻推进。
 五、执行力：职业经理是公司领导正确决策和工作思路的参谋者、执行者，也是公司规范化管理、流程优化、制度创新的倡导者、拟定者、推进者，肩负重任。因此，必须要有较强的执行力，否则，再好的制度、可行的方案只会成为一纸空文，毫无效力和作用。企业的变革创新，成长壮大都迫使职业经理要有很强的推进力、执行力。因为企业的变革，或多或少会触及某些人的切身利益，同时也会打破人们固有的观念和已养成的习惯。改变以往不良做法，就要依靠观念的创新、执行的到位和管理的改善，从而才能促进公司的稳健经营、持续发展。
 六、学习力：在知识经济时代，知识的更新比以往任何时候都要快，如何使自己的知识不老化、跟上时代前进的步伐，我们认为必须使自己成为一个“充电能手”，不断更新知识、强化学习，全面提升自身的综合素质和管理水平，真正成为一个实力派。众所周知：当代的人才竞争尤为激烈、残酷，不进则退。正因如此，职业经理人不仅要把《企业战略管理》、《市场营销》、《广告策划》、《管理心理学》、《人力资源管理》等专业知识学深、学透、学精、用活、用好、用足，而且还应加强对最新的管理学科，例：《如何打造精英团队》、《第五项修烁》、《创建学习型组织》、《提升执行力》、《基业长青》等方面的学习，尤其注重理论与实践的结合，其目的是造就自己成为一个多面手、复合型的人才。也许有人会说这对职业经理人要求太高。不过、我们认为不算过高，只要职业经理人肯专研、勤学习，就能掌握更多更全面的知识，更会增加自己在未来竞争天平上的砝码，有利于自身的成长发展。
 七、企划力：随着竞争的空前加剧，人才的作用会越来越重要，正如美的集团公司领导何享健所说：“我宁愿放弃一百万元的生意不做，也不愿放弃一个优秀的人才。”现代企业家愈来愈意识到：“黄金累千、不如一贤”的道理，职业经理人如何面对知识经济时代的到来，主动出击，迎来挑战，成为公司领导的智囊团和参谋。我们想应该具备较强的企划力，能为公司领导拍板决策提供可行的参考方案。唯有如此，才能提升职业经理人在企业中的地位，得到公司领导的认可和赏识，成为公司领导事业上的一员战将。
 八、控制力：职业经理要有应付突发事件、重大事故的控制力，能面对各种工伤、火灾、劳工关系等意外事故采取紧急应变处理，并能有效控制整个局面，防止事态的扩大，注重事故的善后处理。如果没有较强的控制力，万一发生意外事故，当员工或者用户因情绪激动提出无理要求时，不能冷静思考，又措手无策，就可能激化矛盾，导致打官司或投诉新闻媒介，一旦发生上述情形，或多或少都会给公司形象造成不良影响，这就要求职业经理人能有处理危机事件的能力和手段，况且这样的危机事件处理本身就是对职业经理人的一种考验，能证明职业经理是否具备应付突发事件的控制力、应变力和协调力。对于这些类似问题的处理一定要及时，万不可随意把问题上交了事，当然、对于自己职权范围内不能解决的问题就要请示汇报上级领导。职业经理能处理好这类问题，实质上就是为公司领导分忧解难，让公司领导腾出更多的时间和精力去处理有关公司全局性、战略性的重大问题。不过，在处理这类问题的全过程中，职业经理必须随时向公司领导汇报、反馈和请示，以听取公司领导是否有新的指示和决断，其最终目的是化解难题，解决问题。

5.企业管理的要素？

　　[企业业绩=（目标+机制）×执行力%]
一个企业要取得好的业绩，或是说取得大的成功，管理模式或管理理念有多种多样，不胜枚举。对于中小型企业来讲，我认为目标管理、机制应用和执行管理这三者是企业管理最基本，也是最重要的要素，这三个要素缺一不可。
要素一、目标是企业永续经营之方向和永保动力之源泉。
人与人之间的价值差别不在于天赋，也不在于机会，而在于是否有人生的目标，杰出企业与一般企业最根本差别同理也在于是否有科学的战略管理，是否实施了科学的目标系统管理。
唐太宗贞观年间，长安城一家磨坊里，有一匹马被玄臧选中和他一同前往遥远的印度去取经。十几年后，这匹马和玄臧凯旋而归，它重到磨坊去看老朋友驴子，老马把这次艰苦而神奇的经历说给驴子听，驴子惊叹道：“你好伟大呀！那么遥远的道路，我想都不敢想。”老马说：“其实，我们所走过的距离是差不多的，当我向印度前进的时候，你一步也没有停止，不同的是，我同玄臧大师有一个遥远而伟大的目标，并始终如一的朝着目标前进，所以我们取得了巨大丰收；而你却被蒙住了眼睛，每一步，每一天，最终是这一生就围着磨盘打转，所以永远走不出这个狭隘的天地。”老马和驴子的差别就在于老马有目标，老马也因为有了目标并朝着这个目标一步一步走过去从而使自己价值变得伟大。一个人的人生如果没有目标，构成人生的每一天就没意义，没价值，最终一生收获不了什么。同样一个企业没有目标，就不能把每个员工每个部门的内在“价值”链接起来，就不能取得伟大业绩。
企业目标刚开始时可能只是企业首脑中的一个想法，然而一旦发展成能够感召全体企业成员并得到大多数成员的支持和认同时，它就不再是一个想法了，大家开始把目标看成是实实在在的东西了，是大家行动方向了。人们将会为此不断地总结学习与提高。这并非由于别人的命令，他们才这么做，才会有如此的表现的，而是因为他们自己真的想要这么做。可见企业共同目标孕育着无限的创造力，这也是企业获得成功的最根本的动力。正因为企业目标的重要性与巨大的作用，所以制定出好目标是任何一个企业领导决策层的核心的关键的责任。那么什么样的目标才算是好目标呢？好目标具有的特性很多，以下一些特性，我认为应
该是一定要具有的：
目标富有适度的挑战性、战略性、远景性。
目标具有权威性，要使目标高于各级领导人本身。
目标要有持久性、续承性。
目标必须与企业领导层核心思想和核心价值观相一致。
目标必须与公司执行能力相适应。
为使目标具有以上特性，又或为使目标的特性能得到充分实现，管理者们必须首先建立和完善三个系统即：1、依据公司的组织架构由上到下建立起一个目标任务系统；2、由这个目标任务系统派生出的目标职责系统；3、依据目标职责系统派生出的工作标准系统。其次是要在公司内创建良好的运行机制形成良性企业氛围作为保障。如此才能使公司每一个成员的业绩同目标相链接，使大家齐心协力，发挥潜能，为公司的发展提供坚实而雄厚的基础和永不干竭之动力、创造力。也只有如此，目标系统才能成为公司文化和经营理念的核心之一，并实现公司规范化、标准化科学管理，这样目标才能具有权威性、持久性、续承性，才不会因为管理人员或领导的更换而导致公司战略目标的实现出现危机或改变。
我们嘉豪公司在经历十多年基础性的发展，特别是近两年来跨越式的发展，在行业中已具有一定的影响力。成就来之艰辛，成就来之不易。那么在企业发展到这一关键时节，嘉豪明天该怎么走？怎么才能走得更稳、更好、更快？怎么才能做到永续经营不断发展？要回答这些问题，又引伸出更多的问题：我们嘉豪现时自身是什么样（这是最关键的）？别人怎么样？行业前途怎么样等等。正是为了求解这些问题，我们嘉豪领导人高屋建瓴，睿智地及时地聘请了上海交通大学管理学院的专家组为嘉豪谋划五年发展战略，为公司今后的发展制定科学的方略、目标。有了这个发展目标和方向，将使公司产生强大的凝聚力、创造力和动力；将为公司的生存与发展提供坚实而雄厚的基础及保障。
在建立和完善目标任务系统、目标职责系统及工作标准系统的基础上，必须在企业内部创建与之相配应的运作机制，作为实现目标的保障。这个机制体系最基本应包含激励机制、竞争机制、监督机制。要素二、机制企业健康发展之保障与永保活力之源泉。
所谓机制简而言之就是指在一个大的系统或环境内，不同内容或不同形式的事物之间或者不同部分之间的运行规律和相互作用关系。有一个“除草之法”的故事，能形象说明机制的作用。上海交通大学的故事能更形象说明机制的作用：一位哲学家带着四个就要毕业的弟子坐在草地上，哲学家指了指地上杂草说：“你们谁能告诉我除去这些杂草的最好的方法？”弟子们惊愕地你看看我，我看看你，对一直探讨人生奥秘的哲学家来说，这个问题太简单了，一个弟子抢先说：“用铲子铲就行”。另一个说：“用火来烧。”第三个说：“撒些石灰可以除去所有杂草。”第四个说：“斩草除根，只要挖了根就可以。”弟子们说完后，哲学家站起来说：“课就上到这里了，你们回去后，可以按着你们的方法去除掉一片杂草，没有除掉的，明年的这个日子再到这块草地上来相聚。”一年后，弟子们都来了，独有哲学家没有来，只见原来大家席地而坐的草地上，已经没有野草了，而是变成了一片长势良好的庄稼。
企业要实现目标，取得成功，同样有许多内部不利因素和弊病，那么这些 “杂草”要怎样来除掉呢？唯一的办法是在企业内部种上有益于保证目标实现，取得好业绩的“庄稼”，这种“庄稼”就是各种好的机制，比如激励机制、竞争机制、监督控制机制等等。企业内部就是要通过建立良好的运作机制来引导公司内部员工之间、部门之间相互促进，相互提高，形成良性循环，为企业实现目标创造业绩提供保障。
1、企业良好机制之激励机制
企业的激励机制只有建立在目标管理系统的基础上才能发挥出较理想的效果。激励机制主要从物质、精神及心理需求上来激发人的潜能，来激发人的积极向上的心态，把公司员工凝聚在一起，形成富有创造力的团队。通过激励机制可在企业内团队内形成一种良好的、有利于企业发展和目标实现的软环境。
2、企业良好机制之竞争机制
作为企业内部或部门内部系统的竞争机制，必须是一种良性竞争，同样也必须是建立在企业的目标体系这一基础上，才会更完善，才能以最佳效果为公司目标的实现服务。企业通过运作竞争机制所要达到的核心目的，就是要为企业发展提供创造性的动力、活力，通过竞争机制来科学地、充分地把员工的潜力、智慧发挥。不管个人还是一个组织，都应要有一种能够“激活”的方式或机制，要有危机和优胜劣汰才能保证群体的活力、强健和壮大。科学的绩效考评制就是一种很好的竞争制度。
3、企业良好机制之监督控制机制
美国著名的管理专家巴达维曾说：“没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的监督控制，使它在轨道上正常运转，那么就是最好的计划和决策也会落空。”可见，监督控制对一个管理者来说是一项多么重要的工作。经营者对企业最关心的莫过于两个方面：一是企业的效益、利润。二是公司运营状况。而要了解运营状况，就必须通过企业的监督控制系统来提供信息。有些领导钟情于暗道情报，在公司内利用“克格勃”即亲信或一些别有用心的人或一些“二领导”来组成信息网，为其提供信息。但是这种做法和观念的消极作用及弊病是严重的，是极其危险的。因为这样领导可能被误导，可能获得的是片面的“盲人摸象”般的信息，这样只是对提供信息的人有利，这样领导往往既自己被小人利用，又打击其他人的积极性和热情，从而在公司内形成不良风气形成帮派，造成内耗，结果是企业被搞得鸡犬不宁，毫无斗志。那么领导者对公司该如何进行有效监督控制又不致于出现失控状态呢？这就是要通过建立组织健康的监督控制机制来完成。
那么又要怎样来创建健康的监督控制机制呢？首先领导者自身观念改变。其次，要有健全的管理组织机构，要有公司监督控制的职能部门。再次，要培养团队的纯洁性。管理者对自己的亲信，老同事，老部属，要一视同仁，不能偏护。最后，要积极引导，培养健康的企业文化。
企业有了科学的战略目标及有了借助科学的组织架构体系而形成良好的运作机制，如此战略目标就能如愿实现吗？答案是否定。因为有战略目标只是一个基础，有了良好机制只是一个前提保障，只有企业在具备把目标转化成结果的所需的执行力的作用下，战略目标才能真正变成现实。只有执行才是促成战略获得成功的真正关键因素。
要素三、执行是使企业目标“变”成结果的“魔棒”
“执行”的含义：①、执行是企业战略的内在组成部份。执行虽然主要是侧重于战术层面上的运作即战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是企业战略的基础，这必须同时成为企业战略的决定因素，不考虑企业的执行能力，任何领导者都不能制定出真正有意义的战略。②、执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式，是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑和坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实等。③、执行是领导人首要关注和必须的工作。很多人认为，作为企业的领导人，自己不应该屈尊从事那些具体的工作，只需思考一些战略性的问题，用远景或战略目标来激励下属，然后只等一个好的结果就是了。其实这种观念是错误的，因为一个只注重播种而不注重耕耘的人是不能得到好收成的。同理一个领导者，只注重目标设立而不注重过程执行，那么只能收获一种与目标相差甚远的结果。这并不是要求领导者事事亲力亲为，进行微观管理，而是因为要使企业执行力提高，要在企业中建立一种执行文化，领导者必须以身作则执行一些非常关键的细节，一些“画龙点睛”之笔，一些以点带面的事情。要知道领导一个企业和管理一个企业之间存在的差别。④、执行是组织文化的核心元素。执行型企业必须要建立一个执行文化的组织架构，从整个企业组织严密讨论、质疑和坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实等。
由此可知，执行是一个系统，是一门学问，是一个流程。因此执行必须充分融入企业的各个方面，渗透到企业内的各个流程，故此我们在提高企业执行力时应从以下几个方面加以考虑：
1、以企业战略目标系统为基础，创建一个完整的制度系统、标准系统。前文已提到，这也是“执行必须是公司战略目标的组成部分”这一“执行”原则的体现。以此成为提高执行能力的第一步，同时，以此实现企业组织的标准化制度化运行。
2、根据企业不同形式不同内容的流程，采取不同特色，不同方式来分析和提高企业的组织执行能力。如从企业纵向组织架构的权力流程上来看，执行力可分为高层执行力，中层执行力，基层执行力及操作层执行力，如从横向组织架构服务流程上来看，执行力可分部门之间执行力，个人之间执行力。依此可采用不同方式、方法来针对各自所需不同的执行力，进行侧重提高。
3、提高企业中层管理人员的执行力。这是关键，中层经理人既是执行者，又是领导者，他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。高层的决策能得到中层的创造性的“做事正确”的执行，那么企业就能按既定的目标前进。如高层的决策在中层执行中，标准被渐渐降低、偏离，那么企业的目标就很难实现。
4、创建以执行为核心之一的组织文化。提高企业组织执行力，必须把执行融入企业文化建设中，并且要成为企业文化的核心部分，为执行者创造有利的环境势态。
5、完善和健全公司组织的权力系统，科学利用权力资源。因为执行是带有强制性的，既然是强制性就必须动用领导权力。实质上权力就是通过执行系统的执行过程来作用于被执行的对象，权力通过执行这一载体来实现领导者的意愿，来为企业创造财富，故又可说权力是一种资源。管理者应该要善于利用这种资源。因此，企业要提高执行力，必须要有一个科学的权力系统，它是与目标职责系统相适应的。对企业来讲，如何利用好权力系统这一资源，对提高执行力是十分重要的。
一个企业只有在制定战略目标及以战略目标为核心的企业目标系统的基础上，只有在企业内部形成良好的运行机制的保障下，只有在企业组织和管理者具备高执行力的作用下，才能真正取得杰出的业绩。这三个管理要素缺一不可。如果企业没有好的战略目标，没有好的运行机制，光有很高的执行力是得不到好业绩的。如果企业光有好的战略目标，好的运行机制，没有很高的执行力同样也是得不到好业绩的，这三者可用一个公式来说明它们之间内在联系及作用关系：企业业绩=（目标+机制）×执行力%。
希望采纳

6.企业管理的内容，都包括什么？

　　管理、计划、组织、领导、控制、企业、企业管理
　　
　　管理概述：管理者或管理机构，在一定的范围内，通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。
　　
　　管理产生的原因：管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源（时间、资金、信息、技术等）的有限性之间的矛盾。
　　
　　企业管理其实就是管人和管事两个方面的内容；
管人主要体现在人力资源管理方面，比如招聘、任用、辞退、调岗、晋升、培训、职涯规划、EAP、激励管理、薪酬管理、劳动关系、绩效考核和人力资源规划等诸多方面，这些方面的管理直接影响着业务的发展，是非常重要的管理方面；
除了管理人就是管理事情了，企业里的事情就是和业务相关的价值链条上的事情，从计划、采购、生产、市场到服务都是管理的范畴，如何管理好这部分事情？需要清晰的制度和合理的流程；
　　
　　2、   管理有哪些职能？
　　
　　计划职能、组织职能、领导职能、控制职能
　　
　　4、   一般管理理论的主要内容？
　　
　　从企业经营活动中提炼出管理活动
　　
　　提出五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制
　　
　　提出十四项管理原则
　　
　　5、   韦伯的三种权力类型？
　　
　　（1）传统型权利，建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上；
　　
　　（2）个人魅力型权利，建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权利；
　　
　　（3）法理型权利，是一种对由法律确定职位或地位的权利的服从。
　　
　　6、   人际关系学说的主要内容？
　　
　　1）员工是“社会人”，而不是“经济人”；
　　
　　2）企业中存在“非正式组织”；
　　
　　3）领导的工作重心应放在提高员工的满意度上。 
　　
　　7、   企业存在的主要目的？
　　
　　盈利、社会责任、员工的发展  
　　
　　8、   企业管理的主要任务？
　　
　　1）合理组织生产力；2）维护并不断改善社会生产关系。
　　
　　9、   未来企业管理的发展趋势？
　　
　　创新管理、柔性管理、权变管理、情感管理、专业管理、“三个中心”、“两个方向”：开放、合作
　　
第二章
　　
　　公司制企业、有限责任公司、股份有限公司、管理幅度、管理层级、组织结构、学习型组织、集权、分权、组织变革
　　
　　企业组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架 。
　　
　　1、企业的法律形式有哪些？各有什么特点？
　　
　　 个体企业：企业经营权和所有权合二为一；盈亏由个人完全承担；对企业债务负无限责任；
　　
　　属自然人企业。
　　
　　合伙制企业：合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责任；合伙人对企业债务负有无限连带责任；属自然人企业。
　　
　　合作制企业：外部人员不能持股；企业产权分属于企业职工和合作社社员所有；按劳分配与按股本金分配相结合；劳动者与所有者相结合。
　　
　　公司制企业：公司是法人；以法人财产对债务承担有限责任；所有权与经营权相分离；属法人企业。 
　　
　　2、直线制的优缺点？
　　
　　优点：结构简单，权责明确、命令统一
　　
　　缺点：对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户
　　
　　3、直线——职能制的优缺点？
　　
　　优点：既保证命令统一，又发挥各专业管理机构的作用。
　　
　　缺点：办事效率低，加重上级领导的工作负担。 
　　
　　适应对象：中型企业 
　　
　　4、事业部制的优缺点？
　　
　　优点：有利于公司高管层专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性；提高组织经营的灵活性和适应能力；有利于公司培养人才。
　　
　　缺点：职能机构重叠，管理成本加大；本位主义严重，整体性不强，内部沟通与交流不畅。
　　
　　适应对象：内部具有独立的产品和市场的大型企业、跨国公司、多元化经营企业
　　
　　5、模拟分权制的优缺点？
　　
　　优点：调动各生产单位的积极性，解决企业过大难以管理的问题。
　　
　　缺点：目标难以确定，考核困难；信息沟通、决策制定存在缺陷。
　　
　　适用范围：大型化学工业、原材料工业等企业和银行、医药等服务行业。
　　
　　6、矩阵制的优缺点？
　　
　　优点：上下左右、集权分权实现有效结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流；集中各部门的知识和技能解决问题；避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始和结束而组成或撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性。
　　
　　缺点：组织复杂，双向领导，需要项目负责人与原部门负责人密切配合。
　　
第三章
　　
　　战略、战略管理、总体战略、竞争战略、低成本战略、差异化战略、决策
　　
　　企业战略：企业根据其外部环境和自身条件，为企业的生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，又是制定企业规划和计划的基础
　　
　　企业战略管理
　　
　　战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和解决付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
　　
　　企业战略可以分为公司战略、经营战略和职能战略三个层次
　　
　　常见的公司战略有：稳定发展战略，发展战略，防御战略
　　
　　经营决策：为了实现预定的决策目标，从两个或者两个以上的可行方案中选择一个方案的分析判断过程。
　　
　　1、战略的特点？战略管理的主要过程？
　　
　　全局性、长远性、纲领性、竞争性、风险性
　　
　　2、各种战略的优缺点？
　　
　　战略分析的主要内容？Swot分析法的运用？
　　
　　战略制定这项工作是一项分析推动型工作。它的完成不能仅靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对企业要制定和实施战略所作的判断必须直接来自于对企业外部环境和内部形势的实事求是分析。影响企业战略制定的因素分为内外两部分：外部因素：宏观环境分析,竞争环境及整体行业吸引力,企业的市场机会及外部威胁
　　
　　内部因素：企业的资源优势、能力及竞争能力,管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条
　　
　　共有价值观和企业文化
　　
　　n  SWOT分析:进行企业外部环境和内部条件分析，从而找出两者最佳可行战略组合的一种分析工具。
　　
　　n  其中：
　　
　　   S-Strengths（优势）  W-Weaknesses（劣势）
　　
　　   O-Opportunity（机会）   T-Threats（威胁）
　　
　　4、决策过程包括哪些阶段？
　　
　　提出问题，确定决策目标，探索拟定可行方案，方案的评价与对比，选择合理方案，执行决策计划、组织，检查跟踪
　　
　　5、要求能够根据环境分析选择企业战略。
　　
　　n  企业内部环境分析的关键是确定企业核心能力，核心能力主要特征包括：能够为用户带来巨大的价值，能够支撑多种核心产品，竞争者难以复制或模仿
　　
　　?  外部因素：宏观环境分析，竞争环境及整体行业吸引力，企业的市场机会及外部威胁
　　
　　?  内部因素：企业的资源优势、能力及竞争能力，管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条，共有价值观和企业文化
　　
　　竞争对手分析，产业环境分析，宏观环境分析
　　
第四章
　　
　　市场、市场营销、市场细分、目标市场、市场定位、市场营销管理
　　
　　市场营销组合策略：产品策略，价格策略，分销策略，促销策略
　　
　　1.市场营销的含义 ：市场营销是个人和群体通过创造,提供出售，并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。
　　
　　v市场细分的标准有哪些？从哪些方面进行市场细分的评估？
　　
　　要做到分片集合化。细分后的子市场要有足够的购买潜力。细分后的子市场要有可接近性。
　　
　　市场细分要有可衡量性。市场细分要有相对的稳定性。
　　
　　①  市场规模和增长潜力。 
　　
　　②  细分市场的吸引力。 
　　
　　③  企业本身的目标和资源。 
　　
　　v目标市场有哪些策略？
　　
　　无差异市场策略，差异性市场策略集中性市场策略
　　
　　v整体产品概念及其基本意义？
　　
　　它体现了以消费者需求为中心的营销观念，建立完整的产品概念，提高企业的营销水平
　　
　　明确产品与企业营销策略之间的关系 ，指出产品的特征，拓宽发展新产品的领域
　　
　　v影响产品的定价因素有哪些？
　　
　　企业定价目标，市场需求及变化 ，市场竞争状况 ，政府的干预程度 ，商品的特点 
　　
　　企业状况 
　　
　　v影响企业分销渠道设计的基本要素有哪些？
　　
　　产品条件 ，市场条件， 企业自身条件 ，企业的产品组合，市场营销组合 
　　
第五章
　　
　　企业资金循环、资产、负债、所有者权益 
　　
　　思考题：资产负债表、损益表、现金流量表的各披露哪些信息？
　　
　　一、企业财务管理的研究对象
　　
　　n财务活动：企业经营过程中，资金的运动构成企业经营活动的一个相对独立的方面, 这就是企业的财务活动
　　
　　二、企业的资金运动及资金筹措 
　　
　　n企业资金循环 
　　
　　1、概念：企业资金在经营过程中从货币资金开始, 经过若干阶段, 依次转化其形态, 又回到货币资金的过程称作资金循环。
　　
　　2、内容：资金筹集；资金投放使用；资金耗费；收入取得和分配
　　
　　二、企业的资金运动及资金筹措
　　
　　3、财务关系：企业的资金循环运动中必然与有关方面发生经济关系。
　　
　　包括：企业与投资者之间的财务关系 ，企业与债权人之间的财务关系 ，企业与国家之间的财务关系 ，企业与其它单位之间的关系 ，企业内部财务关系 。 
　　
　　三、资产、负债与所有者权益 
　　
　　n基本概念
　　
　　?资产是指过去的交易、事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企业带来经济利益。
　　
　　?负债是企业所承担的能以货币计量的在将以资产或者劳务偿还的债务。
　　
　　?所有者权益是企业投资人对企业净资产的所有权。
　　
　　?企业的资产价值总量等于企业的负债额和所有者对企业的投资额的总和 。
　　
　　n资产负债表：反映企业在特定日期〔如年末、季末、月末〕财务状况的财务报表。该表由资产、负债和所有者权益三部分组成, 是静态反映企业某一时刻财务状况的财务报表。 
　　
　　n其结构原理是“资产=负债+所有者权益”
　　
　　四、流动资产管理
　　
　　n流动资产：企业可以在一年或者越过一年的一个营业周期内变现或者运用的资产，是企业资产中必不可少的组成部分
　　
　　¨现金:企业可以立即作为支付手段的资产, 在企业所拥有的全部资产中, 现金流动性最大。
　　
　　¨有价证券
　　
　　¨应收帐款:企业因赊销商品或劳务而形成的应收款项 
　　
　　¨存货:企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资, 包括各种原材料、在产品、产成品 
　　
　　五、固定资产管理 
　　
　　n概念：使用期限超过一年, 单位价值在规定标准以上, 并且在使用过程中保持原有实物形态的资产, 包括房屋及建筑物、机器设备、运输设备、工具器具等 。
　　
　　n管理内容：固定资产分类，固定资产折旧，固定资产修理，资产负债表
　　
　　n资产负债表的作用
　　
　　?综合反映企业所拥有的资产及资产的分布与结构
　　
　　?反映企业资金来源构成, 了解企业的负债和所有者权利的结构, 掌握企业的偿债能力
　　
　　?预测企业的财务趋势
　　
　　第二节   企业财务流程 
　　
　　一、损益表 
　　
　　n概念:反映企业在一定期间的经营成果大财务报表, 由企业的收入、费用和利润三项会计要素构成, 是动态反映企业资金运动的会计报表。
　　
　　n其主要原理:利润=收入-支出
　　
　　损益表作用
　　
　　n反映企业的经营成果。为预测企业赢利能力提供重要依据。为企业管理人员决定未来经营决策提供依据
　　
　　二、现金流量表 
　　
　　n概念:反映企业在一定会计期间现金收入和支出一种会计报表
　　
　　n作用：企业的现金流动状况，支付能力，企业资产的流动性 
　　
　　三、企业财务流量与存量关系 
　　
　　资产负债表、损益表和现金流量表三张会计报表基本上可以完整地反映企业在会计期间内的整个财务流程, 显示了企业经营活动中动态的和静态的关联活动及其结果。
　　
　　具体讲：
　　
　　?资产负债表：反映了企业在某个会计期间时点处财务静态存量的报表。
　　
　　?损益表和现金流量表：反映了企业在某个会计期间动态流量的报表。 
　　
　　四、财务报表分析
　　
　　n财务分析：以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动进行分析与评价，为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，做出正确决策提供准确的信息或依据的经济应用学科。 
　　
　　n财务分析的主要内容
　　
　　?偿债能力分析（如资产负债率、流动比率等）
　　
　　?经营能力分析（如存货周转率、应收账款周转率等）
　　
　　?盈利能力分析（如销售利润率、总资产收益率等） 
　　
　　n财务分析的主要方法：趋势分析法，比率分析法，比较分析法，因素分析法，特别分析法
　　
第六章
　　
　　名词解释：人力资源 、人力资源管理、工作分析、员工招聘、绩效考核、员工培训 
　　
　　第一节  人力资源管理概述
　　
　　1、人力资源的概念
　　
　　能够推动生产力的发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
　　
　　2、人力资源的特征：能动性，两重性，高增值性，时效性，再生性，社会性
　　
　　二、人力资源管理的职能与内容
　　
　　u1、人力资源管理的概念
　　
　　   为了实现既定目标对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制、监督、激励等一系列活动的总称。
　　
　　三、人力资源管理的基本作用
　　
　　1、获取：解决人力资源的从无到有问题2、整合：解决人力资源的从外到内问题3、保持与激励：解决人力资源行为积极性问题4、控制与调整：解决行为方向问题5、开发：解决人力资源的数量与质量问题
　　
　　四：人力资源管理各环节或内容：人力资源规划。职务分析与设计。员工招聘绩效考评。薪酬管理。员工激励。培训与开发。职业生涯规划。劳动关系管理。
　　
　　第三节  工作分析与岗位评价
　　
　　一、  工作分析：工作分析又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。 
　　
　　v工作分析包括两个方面的内容：
　　
　　关于工作方面的：分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明；
　　
　　关于员工方面的：对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。
　　
　　v工作分析是人力资源管理的基础工作
　　
　　v员工选拔的方法
　　
　　?员工招聘的渠道与方法可以分为两大类，即组织内部渠道与方法和组织外部渠道与方法。
　　
　　?内部招聘渠道与方法主要有5种，即内部提升、工作调换、工作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。
　　
　　?外部招聘渠道与方法主要有7种，即刊登招聘广告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、推荐、网上招聘等。 
　　
　　员工招聘的原则：因事择人；公开；平等竞争；用人所长；；员工选拔的方法
　　
　　二、绩效考核
　　
　　2、绩效考核的原则与方法
　　
　　v原则——科学客观；公正公开；差别原则 ；反馈原则
　　
　　v常用方法—— 相互比较法； 量表评定法
　　
　　v薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。
　　
　　影响薪酬的因素：外在因素：劳动力市场的供求变化与竞争状况：国家干预：当地的生活水平——消费品物价指数：集体谈判
　　
　　v内在因素：组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略），工作价值，员工的相对价值，组织的支付能力
　　
　　薪酬体系设计的原则：1.战略导向原则2.经济性原则3.体现员工价值原则4.激励作用原5.相对公平（内部一致性）原则6.外部竞争性原则
　　
　　四、员工培训与开发
　　
　　员工培训的内容：思想教育，制度培训，知识培训，技能培训，态度培训
　　
　　5.职业生涯及管理
　　
　　v职业生涯一个人一生中从事职业的全部历程
　　
　　v职业生涯管理:是指组织和个人对职业生涯进行计划、发展和评估的过程，既包括个人的管理，也包括组织的管理。
　　
第七章
　　
　　?生产管理、质量管理、物流、物流管理、第三方物流
　　
　　1.2   生产管理的概念：生产管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理
　　
　　1.3 生产管理的内容
　　
　　?生产运作系统的设计——包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计
　　
　　?生产运作系统的运行——包括生产的计划、组织、控制
　　
　　?生产系统的维护与改进——包括设备维护管理、全面质量管理、系统优化改进
　　
　　2.2 生产过程的构成
　　
　　H2.2.1生产技术准备过程：产品在投入生产前所进行的各种生产技术准备工作。例如产品设计、工艺设计、工装设计和制造、标准化工作、定额工作、劳动组织、设备布局、新产品鉴定等工作
　　
　　2.4 合理组织生产过程的基本要求
　　
　　(1) 生产过程的连续性 (2) 生产过程的平行性(3) 生产过程的比例性(4) 生产过程的均衡性(5) 生产过程的柔性(6) 生产过程的准时性
　　
　　3、 生产类型：生产类型是按一定的标志划分的生产类别，它是影响生产过程组织的重要因素。
　　
　　按照生产的连续程度可划分为——连续型生产：是指连续的产品生产，其工艺流程往往表现为用化学的而不是物理的方法，如生化制品的生产；离散型生产：是单个项目的生产，输入生产过程的各个要素是间断性投入的，如家电产品的生产
　　
　　按照按产品或服务的专业化程度及同一品种的产量大小和重复程度来衡量 
　　
　　ü大量生产：品种单一，产量大，生产重复程度高。
　　
　　ü单件生产：品种繁多，每一品种生产数量甚少，生产的重复程度低。
　　
　　ü成批生产：介于上述两者之间，品种不单一，每种都有一定的重度。又可以进一步划分为大批、中批、小批
　　
　　第二节  质量管理  
　　
　　?质量管理（Quality Management）的概念
　　
　　?ISO9000-2000定义:在质量方面指挥和控制组织的协调活动.包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、 质量保证和质量改进.
　　
　　二、质量管理的发展过程
　　
　　(一)产品质量检验阶段 (20世纪初-20世纪40)
　　
　　(二)统计质量控制阶段 (20世纪40年代-20世纪50年代)
　　
　　(三)全面质量管理阶段 (20世纪60年代-至今)
　　
　　(一)产品质量检验阶段
　　
　　?主要特点：按规定的技术要求，对已完成的产品进行质量检验；
　　
　　?中心内容：通过事后把关性质的质量检查，对已生产出来的产品进行筛选，把合格品和不合格品分开，保证不使不合格品出厂或转到下道工序。 
　　
　　(二)统计质量控制阶段
　　
　　特征：数理统计方法与质量管理的结合。
　　
　　主要特点：在指导思想上，由事后把关变为事前预防；在管理方法上，广泛深入地应用了统计的思考方法和统计的检查方法。
　　
　　(三)全面质量管理阶段
　　
　　全面质量管理（ TQC）阶段： TQC的出现，是现代科技和现代工业发展的必然产物；是“保护消费者权益”运动的产生和发展对企业提出的更高要求。 1961年，由美国通用电器公司费根堡姆提出 。
　　
　　全面质量管理的特点：全面质量的管理： 工作质量+产品质量；全过程的质量管理；全员参加的管理；全社会推动的质量管理
　　
　　质量管理的原则
　　
　　(一)以顾客为关注焦点：组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
　　
　　(二)领导作用：领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
　　
　　(三) 全员参与：各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组带来收益。
　　
　　(四) 过程方法：将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
　　
　　(五)管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。
　　
　　(六)持续改进：持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。 
　　
　　(七)基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
　　
　　(八)与供方互利的关系：组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
　　
　　PDCA是什么？关键是什么？P（PLAN）计划。D（DO）执行，C（CHECK）检查，A（ACTION）处理。循环的关键在于A阶段。
　　
　　1、物流的概念
　　
　　?物流概念的演变——三个阶段
　　
　　?第一个阶段：孕育阶段。二个提法：
　　
　　?一是美国少校琼西.贝克(Chauncey B. Baker)于1905年提出的叫做Logistics（后勤）的物流概念。他是从军事后勤的角度提出的。
　　
　　?二是美国市场营销学者阿奇.萧(Arch W. Shaw)于1915年提出的叫做Physical Distribution（实体分配）的物流概念。他是从市场分销的角度提出的。
　　
　　?第二个阶段：分销物流学（Physical Distribution）
　　
　　?是分销物流学Physical Distribution 的概念发展而占据了统治地位。
　　
　　?第三个阶段：现代物流学（Logistics）
　　
　　?八十年代中期以来企业内部的集成化物流
　　
　　?九十年代供应链理论。
　　
　　2、物流的分类 
　　
　　按作用分类：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流
　　
　　按空间分类：区域物流、国内物流、国际物流
　　
　　按系统性质分类：社会物流、行业物流、企业物流
　　
　　企业物流的构成：供应物流，生产物流，销售物流，回收、废弃物流

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