大家好，今天Win10系统之家小编给大家分享「如何做好计划主管」的知识，如果能碰巧解决你现在面临的问题，记得收藏本站或分享给你的好友们哟~，现在开始吧！

1.主管工作计划应该怎么来写

　　工作计划是一个单位或部门在一定时期内的工作打算。 
写工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。 
（一）工作计划的格式： 
1．计划的名称。 
包括订立计划单位或团体的名称和计划期限两个要素。 
2．计划的具体要求。 
一般包括工作的目的和要求，工作的项目和指标，实施的步骤和措施等，也就是为什么做、做什么怎么做、做到什么程度。 
3．最后写订立计划的日期。 
（二）工作计划的内容。一般地讲，包括： 
1．情况分析（制定计划的根据）。 
制定计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制定这个计划的。 
2．工作任务和要求（做什么）。 
根据需要与可能，规定出一定时期内所应完成的任务和应达到的工作指标。 
3．工作的方法、步骤和措施（怎样做）。 
在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施，以保证工作任务的完成。 
（三）制订工作计划须经过的步骤： 
1．认真学习研究上级的有关指示,领会精神。 
2．认真分析本单位的具体情况，这是制订计划的根据和基础。 
3．根据上级的指示精神和本单位的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作的具体步骤。环环紧扣，付诸实现。 
4．根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预算克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。 
5．根据工作任务的需要，组织并分配力量，明确分工。 
6．计划草案制定后，应交全体人员讨论。计划是要靠群众来完成的，只有正确反映群众的要求，才能成为大家自觉为之奋斗的目标。 
7．在实践中进一步修订、补充和完善计划。计划一经制定出来，并经正式通过或批准以后，就要坚决贯彻执行。在执行过程中，往往需要继续加以补充、修订，使其更加完善，切合实际。

2.如何做好计划管理工作

　　一、 需不需要管理(一) 管理是什么？当代管理大师彼得·德鲁克对管理的有一段精辟的论述：“管理是一种实践，其本质不在于＇知＇而在于＇行＇；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”(二) 管理学的真谛 “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。” (三) 管理要解决的问题有90%是共同的 德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛（Wal-Mart）和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。 培养经理人的重要性 德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。 企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。 (四) 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。 二、 计划的重要性计划实质就是一个决策的过程，通过这种过程，管理者设定对组织的未来设定组织的目标及标的，并拟出一套达成这些目标的手段。这套手段包括组织的整体策略以及支持这些规划的细部策略和相关的整套计划体系。计划活动之所以具有存在的价值，是因为环境的变动性，一个稳定的环境富有高度的确定性，也就不需要计划，越是不稳定的环境越需要计划。计划是实现成功的系统路线图，它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目负责人使管理层，用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。三、 计划的管理行政人事部协助总经理做好计划的管理工作。凡以公司名义正式下达的计划必须由行政人事部按发文程序办理，也就是说，公司下达计划的窗口只有一个：行政人事部。计划由行政人事部统筹管理，其他各个部门必须协助。在计划的管理过程中，行政人事部须听取其他各部门关于计划制定的建议、方法，综合研究分析，找出适合公司的发展的计划管理的体系。四、 计划制定的原则须明确指出的是，各部门计划的制定及上报必须严格按公司规定标准及时间，并且计划一旦经负责人签发，即不能更改，如须变更计划须经总经理批准方可。在计划制定的过程中必须把握一个非常重要的原则：巴列特定律 “总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客、80%的电话是来自20%的朋友、80%的总产量来自20%的产品。这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。(一) 任何目标的制定必须注意以下四点：首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。例如，一个关键的目标是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资额；提高利润又包括增加收入和减少费用；增加收入又转化为提高市场份额或价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门和个人能够执行的特定目标。第二，在可能的情况下，目标须量化。例如，“提高投资回报率”，这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。第三，公司所建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。最后，公司各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。五、 计划制定的方法 以下提供的几种方法供大家在计划的制定过程中参考。1、swot分析法2、 Pdca循环规则 3、 5w2h法4、 Smart法5、任务分解法【wbs】 六、 计划的落实与执行落实到具体的责任岗位。每个岗位都必须清楚自己要做那些事情。将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；将公司战略目标转化为可操作的计划，中长期计划与短期计划相结合，将计划按时间段进行细分，比如将年度计划分解为季度计划、季度计划分解为月度计划，月度计划分解为周计划，周计划分解为日计划。分解后的活动结构清晰，逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素，包含临时的里程碑和监控点。所有活动全部定义清楚，只有将任务分解得足够细，才能心里有数，才能有条不紊地工作，才能统筹安排工作的时间表，才能保证目标的达成。七、 计划的调整计划的调整必须由原计划的签发人同意，并报总经理批准方可。对于计划的执行过程中有一些重要的工作内容需填加到计划中并列入考核的，必须以《计划调整单》的正式形式予以审批，并由行政人事部备案后下达到计划执行部门。计划的调整必须严肃进行。一般情况下，不得对计划对进行调整。八、 绩效管理绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系，绩效管理作为一种思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。绩效管理体系的构建是企业管理重要的基础工作，是一个不断完善、不断发展的动态过程，企业的各种管理实际上都是在自觉或者不自觉地完成这一过程。建立绩效管理体系一方面使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献；另一方面通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务；同时，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气，通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照；也能强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。现在有很多员工中存在一种错误的思想，认为绩效考核就是绩效管理。其它绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效考核，公司仍有许多人将绩效考核和“浪费时间”、“流于形式”等评价联系起来。出现这种结果的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。绩效考核是在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。绩效考核应重点突出、均衡考虑，各部门的专业指标应占最大分值比率，通用指标所占的分值比率要相对低一些，而且要综合考虑企业管理的各个方面，比如各部门应实现的管理指标、企业文化建设指标、综合素质指标、团队建设指标、预算指标等均应在绩效考核中体现，在数据的收集过程中就特别注意考核的信度与效度。考核应有利于公司绩效提升与改善、有利于员工的成长。从理论上和观念上对绩效管理和绩效考核进行比较明晰的认识有助于我们更好地利用绩效管理这一“企业管理系统思考和持续改进的工具”为企业管理更好的服务。管理人员对绩效管理系统的认识是否到位，是否具备相关的技能，这是建立绩效管理系统最难的地方，特别是领导团队的认识和技能至关重要。另外一个难点是，绩效管理系统的建立需要几个配套的基础，如预算管理、按业绩付酬的企业文化等。如果没有类似的基础，推行绩效管理系统的效果是可想而知的。九、 激励与监控 加大计划执行力度，强有力的激励和监控手段是一项重要的工具。计划管理要与预算管理、绩效管理工作相结合，真正将计划的完成情况与员工收益结合起来。此外，行政激励也将在计划的执行得以更多的运用。通过“奖优罚劣”使计划有效地执行。(一) 监察体系的建立公司已经建立行政监督检查制度，行政监察机制已经基本成形，但是网络还不够建全。要形成上级部门业务监察、行政人事部做行政监察相结合的监察模式。(二) 重点是执行。由行政人事部负责计划执行情况的监督检查，时时了解各部门工作的进展情况，分析研究，每月出具《行政监督检查报告》并于次月月度工作会议召开前上报公司。监督检查主要通过访谈、实地查看、查阅计划执行情况的文件、质询、走访相关合作单位等方式进行。针对监督检查中发现的问题，出具分析报告上报公司，对普遍性问题，公司将利用培训、制度等形式予以解决，并纳入常规管理；对于特殊问题，具体问题具体分析，找出解决的办法，真正将问题解决掉。(三) 预算管理是企业效益控制的首要工具预算是实现计划的控制工具。数据可以说明许多问题。(四) 激励是重点管理中应多正面激励，少些负激励。但是，不激励肯定不行。 当员工认识到激励是一种帮助而不是责备的时候，他们会更加坦诚地相处； 激励不应该仅限于职能部门的评判，各部门本身也应进行，员工也应对自我进行不断的激励； 激励的目的在于让大家更多地享受成就、成功和进步。 总之，计划是使公司战略指导思想和目标“落地”的重要工具，因此公司全体员工必须提高对计划工作的认识，改变思想，以积极的心态推进和落实计划工作。不再把计划工作当作是一种负担，而是将计划工作变成自己实现各项目标的最有效的基础工具。

3.如何做好计划管理保证目标达成 详细

　　如何做好计划管理保证目标达成 凡事预则立，不预则废，如何把工作效率最大化，将直接影响企业目标的实现，而计划管理将是目标实现的核心要素。 计划管理作为企业规范的前置，起到了项目的协调和组织作用，很好的进行了有效协调、明确分工，在工作节点问题上保持部门之间的意见统一，贯彻落实到位，既可以提升工作效率，也可以优化企业运作流程，从而有效提升项目运营实力。 房地产项目运营最佳实践一书以全局性思维，阐释了企业运营的全过程，融合了多家标杆企业的先进理念，也将以榜样的力量帮助我探索适合自己工作方法，所谓拿来主义就是结合自身情况进行改良，以此达到工作的最佳状态和最高效的工作效率。 最佳实践一书在整合成果的基础上，系统的从项目运营、组织管控、投资收益管理、计划管理、会议管理、营销管控、成本管理、绩效管理等多个方面论述了房地产运营管理的内涵和延展。同时通过各种案例图表清晰的分析项目经营管理的症结和解决方法。 结合最佳实践的深刻理论，我从组织、计划、营销、客户和文化五个方面进行学习和思考。 组织管控方面， 该书就房地产开发企业的管控模式、构建思路和组织模式进行详尽的分析，针对不同的企业进行了模式的设置，提出了在房地产在各个不同的发展周期适用于不同的管控模式，没有最佳也没有标准，只有最适合的模式。 同时在建立起适合的核心架构下，一支专业的团队尤为重要，这个团队，必须具备凝聚力和执行力，企业有了团队凝聚力，才能更好的发展，企业的发展又增强了团队凝聚力。曾经闭着眼睛就可以赚钱的时代已经终结，如今的房地产市场已经成为了弱肉强食的时代，只有厚增自己的实力来抵御外来的压力和竞争，积极进行职能结构的优化，针对不同地域制定不同的组织管控模块，有效搭建和提升执行力的平台，以此来推动和加强企业的稳健发展。 计划管理方面， 分别从运营效率、目标达成、主项计划、专项计划、部门计划、阶段性成果等展开研究和分析。一个好的计划等于成功了一半，因为机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高效益的实现。 项目的开发存在着内外综合环境因素影响，可控与不可控，而通过计划管理进行有效地加强协同关系，权责分级，层层落实，使项目计划落地有效地得以推进。 在关键节点的控制上进行统一的规划包括前期的市场调研、可行性分析、产品的定位、客户的界定等进行解决方案评审，通过方案的敲定，经过组织、实施、监督、协调、控制的过程，系统的进行各项计划的落实和开展，通过工作内容模块化、标准化，以控制过程基调、以效率为中心、以结果为目的，从而是项目运作的步调一致，合理推进项目是e5a48de588b63231313335323631343130323136353331333332636334企业进入规模扩展。 营销管理方面 营销管理做为房地产企业重要组成部门之一，在整个项目体系中扮演着重要的角色，一个好的营销团队的建立，离不开一个科学和严谨的计划管理体系。而在整个营销环节，承担着战略体系的实施，一个打硬仗的角色。 如何集中他人的努力来达成目标的实现，将是管理工作的重心，必须考虑人、工作、人与工作的相互性，个人利益和组织利益的结合性，在平衡个人需求与组织需求时，既要执行规范又要改变规范。建立有效的分工协作体系，通过组织把任务和目标细分，明确每个人的任务职责，同时避免重复劳动，提高工作效率，以此来有效的连接计划执行确保管理过程的连续性和有机性 在人事活动方面，遵循人类行为模式，即所有自觉行为无不来自于激励或动机，所以尽量不要批评、指责和抱怨，因为每个人都希望别人的赞扬，同样害怕别人的指责。想要一个人发挥最大能力的方法就是赞赏和鼓励。真诚的赞扬可以收到效果，批评和耻笑却会把事弄糟。 弗洛伊德：我们做任何事情，都是起自两个动机：人性的渴望和做伟人的渴望。 房地产作为大宗商品具有特定性、固定性、价值的大额性、政策性、使用的长期性和投资性等，具有不同于一般消费商品的特性，我们在确定其物业定位，制定营销策略时，必须考虑到上述特征，在实施过程中必须对现有的营销方法和手段进行舍取、突破和创新，使其适应房地产这一特定行业的需要。来制定一个 切实可行的销售计划，还包括实施这一目标的具体方法。在这个过程利用有效手段进行市场形势的研判，制定明确的目标计划，产品定位、市场推广、项目进度、回款计划、销售执行等，根据目标编制进行任务分解，层层落实，协同一致，严格按照业务模块进行业务梳理，构建各层级计划的关联关系，从而有效支撑部门计划的落地。另外售后服务管理也是应该特别重视的一块。到位的物业管理，一定会为后期开发销售树立好口碑，为后期产品的销售工作带来促进作用。 客户管理与企业文化方面 房地产企业在客户关系管理上既要和自己的过去相比，更要和行业的领先者相比，对比最佳实践，找出自身的差距。 在中国房地产行业，万科是高举领跑者大旗的标杆企业，万科已经是中国知名的品牌，但是，支撑万科品牌背后的力量是什么呢？万科自己的表述是：“技术创新、部件品质和服务以人为本。”房地产企业有没有核心竞争力？万科的实践证明房地产企业是有其核心竞争力的，这种竞争力主要体现在产品创新、产业化程度以及企业文化方面，我们如何来看待品牌背后的东西？曾经有一篇文章中讲过“房地产品牌的背后是客户关系”的观点，是的，一个好的房地产品牌，其后面一定是有忠实的客户关系在支撑着，如果品牌后面没有客户关系支撑的话，那么这个企业一定不能持续发展。 在当今竞争日趋激烈的市场下，客户关系管理贯穿价值链始终，同时营销策略也在发生巨大的变化，从过去的产品营销、事件营销到体验营销 体验营销是以消费者的感官、情感思考、行动关联五个方面来重新定义设计营销理念的 传统的营销强调的是产品，现代营销理念强调的是客户服务，即使有了满意的服务，客户也不一定忠诚，将来将趋向于体验营销，只有为客户提供难忘的体验，才会赢得客户的忠诚，让企业走的更远。 《体验经济》一书中描绘了一则体验故事：生日最美妙的东西并非物品。从提供产品到展示体验，是一个企业不断适应客户的新需求、增加自己差异化的竞争地位、提升盈利水平壮大自身实力的顾客定制化过程；反之，则是企业走向无差别竞争、不断降低自身盈利水平的过程，最终的结果可能导致企业的消亡。 21 世纪的营销，是要建立4R 的关系文化： “保持”，是指通过满足和超过客户需求来留住他们，保持客户比取得客户的成本要少，核心是必须自愿。保持在房地产业的体现就是，使得客户的再下一次置业时，仍然选择你这家企业。王石说，深圳的客户每隔6 年半就会有一次置业行为。 “关联销售”，是指由于客户与企业建立了基于信任、守信、交流和理解基础上的关系，从而购买相关的产品和服务满足。关联销售在房地产业体现的也很突出，购买住宅的客户又选择了你的商铺等等。 “推荐”，是指由客户满意度带来的口头宣传效应，那些感到满意的客户会向他人传递强有力的信息。推荐，我们又将它称为“链式销售”，推荐的效用在所有的房地产企业中都有体验，在有的企业中，客户推荐已经成为销售的主要管道，占到整个销售额的50％以上。 “恢复”，是指将失误或者错误导致的客户失望转化成新的机会。通过恢复，可以重申你对客户的承诺。对房地产企业而言，恢复就是解决客户的问题，将问题客户转化为满意客户，实践证明，恢复客户对企业的信任，兑现企业对于客户的承诺，将会有效地提高客户的满意度和忠诚度。 培养忠诚客户 越来越多的成长性房地产企业开始认识到培养忠诚客户对开发商来说是很值得的，保持现有客户比吸引新客户的费用要低得多，维持一个忠诚客户可以为企业带来长期的利益，但是如何才能够将客户培养成忠诚客户呢。 首先，房地产企业可以充分利用俱乐部效应，让客户沉浸在一种会员情绪中，其乐融融，加入其中能够体验到一种归属感，即使没有金钱和实物的酬谢，客户也会感动又乐趣。其次就是，企业要提供与客户价值观相符的活动作为对客户的回报，通过客户活动，产生与客户间的互动，从而强化了与客户的情感交流，最 终是能够极大的增强客户对你的认同感。再次，可以通过发展联盟商家，为客户提供多方位的超值服务。 目前，国内的标杆企业几乎都是按照这样一种模式来做的。万科在1996 年借鉴香港新鸿基地产“新地会”的概念，率先在国内开始成立了客户会——即“万客户”，经过多年来的发展，万客会的服务理念也由初期从服务者的角度出发的“培植信赖的服务”，发展到“双向沟通服务客户。”和原来相比较，它强调了功能、注重了互动，如今又发展为“分享无限生活”，理念更加包容更加宽泛。 招商地产秉承以客为先的服务理念创办了招商会，通过联络整合蛇口区内诸如绿草地高尔夫俱乐部、美伦山庄、南海酒店、联合医院、体育中心等各类生活服务资源以及招商局集团麾下招商银行、平安保险、国通证券、招商国旅、迅隆船务等各类专业服务机构，为客户提供更优惠、更便利的全方位服务， 使会员真切感受家在蛇口的美妙，享受真正优质的生活。 侨城会是由深圳华侨城房地产有限公司发起成立的面向华侨城地产的业主和其他高尚人士生活服务组织。侨城会依托华侨城集团，通过内联华侨城城区内的各种生活、娱乐、教育、旅游等资源，外联其他俱乐部、会所等组织，为本会会员提供消费优惠、文化沙龙、旅游健身、置业咨询等全方位的服务。 开发商成立客户会对他们来说有什么回报呢？让我们来看看客户关系管理的价值体现，在销售环节，满意的客户可能推荐亲朋好友购买你的产品，也可能自己再次购买；在服务环节，我们可以根据客户提出的回馈意见，来改进规划设计、改进工程质量、改进服务过程质量。 忠诚客户，就在你身边 对房地产而言，一个忠诚客户的培养，贯穿于项目开发的全过程，落实在企业经营的各个环节。 首先是产品开发，如果你能站在目标客户的角度，在产品设计过程中精心研究小区环境和户型每一方寸空间的有效利用，并能在满足功能的基础上将建筑和 园林的艺术之美发挥到淋漓尽致，那客户一定不会对该公司做事的用心程度和专业素养无动于衷，“诚心，用心”，是我们与客户交流的基础，既是我们赢得客户尊敬和忠诚的手段，也是我们回报客户（朋友）的礼物。人与人的交往是如此，公司与客户的交往也是如此。 其次是市场推广。有了产品做基础（包括产品的现场包装和展示），利用忠诚客户，就可另外开辟一条低成本高效率的营销渠道，加快楼盘销售进度，解决靠纯广告宣传无法解决的销售难题。因此，在制定一个楼盘市场推广的总策略时，忠诚客户营销计划显得日益重要，它是楼盘推广的两条腿之一，不可或缺。 客户奖励计划是忠诚客户营销计划的重要组成部分，客户产生推荐行为，其内因是客户对产品和服务表示满意，从内心深处有将好产品与朋友分享的愿望。外因则是物质激励，现代人工作繁忙，节奏快，时间紧张，需要物质激励作为提醒。作为营销人员，要注意激励计划的有效性、及时性和对激励度的把握，并经常根据客户的偏好对激励物和激励方式进行灵活变换，吸引更多客户层面的兴趣。 对产品和服务表示满意的客户并不一定会产生推荐行为，客户奖励计划也只是在一定程度上使客户产生了兴趣。真正要促使客户产生忠诚行为（如客户推荐）还得靠销售人员日常工作中灵活而有技巧的频繁沟通。 如果说产品、服务和品牌培养了忠诚客户，那么，收获忠诚客户忠诚行为的则是一线的销售人员。在房地产业，客户推荐行为是在客户与销售员一对一的沟通中产生的，销售人员在辨别和挖掘忠诚客户，与客户日常沟通并促动其产生推荐行为等一系列的工作中存在大量的技巧，现已开发的CRM 系统只是为销售员的这些工作提供了一个高效率的工具，真正的客户沟通能力和意识的建立、以及技巧的把握还是在销售人员对业务的刻苦钻研之中。 对于销售这一服务过程中的重要环节，销售人员要从内心深处对产品和品牌有强烈的自信心，才能将这种信心传染给客户。作为有历史使命感和社会责任感的一家企业，我们是在竭尽所能在向客户提供最好的产品和服务，提供使他人生活家美好的机会。自信与真诚，会让你与客户的关系更亲近，也更稳固。 审视一下你的职业生涯，是谁对你充满信心，并希望与你交谈，这样的客户是帮助你进行销售工作的重要伙伴。这些对你信赖有加的人能成为你的支持者，并推荐你作为他人的置业顾问。这些人是当你销售遇到困难时，可以帮你一把的人。 忠诚客户是你能寻求建议、意见和忠告的人，你能从他们身上得到关于市场和销售的意见。当你面对销售难题不知所措时，你可以从他们那里得到帮助。用你的职业素养去打动他们，他们可以作为你销售工作中永不枯竭的源泉。 忠诚客户不仅存在于你众多的成交客户中，也存在于那些对你表示赞赏和认同、但因为一些可以理解的原因而没能成交的潜在客户中。 到处都存在支持你销售工作的忠诚客户，成功的销售人员善于发掘他们，重视他们，并能经常与其保持良好而顺畅的沟通。 忠诚客户营销，是做项目开发的各级营销人员必须关注的事情，需要我们时时刻刻站在顾客的角度，完善产品和服务，制定客户激励计划，并与客户保持顺畅的沟通。作为一个公司忠诚客户计划的最后采掘者，一线销售人员要有意识的做好忠诚客户的分析挖掘和沟通促动工作。善用CRM 工具，做好每一次客户沟通记录，有选择性地做好客户的深入访谈，这是我们挖掘忠诚客户的基础。行胜于言，打开你的记录本，开始挖掘你的忠诚客户并促使其快速行动。 客户服务中心是代表开发商对客户提供服务，物业管理公司是提供业主入住后的服务的。两者的服务不等同，中间的区分点是产品保修期，过了产品保修期的服务，客服中心就不受理了。但是按照当前的法律，开发商提供物业管理服务时受到法律的挑战，因为业主委员会可以不选择发展商的物业公司为他们服务，这就成了自己生的孩子由别人抚养。怎么办？开发商要成立客户会，对过了产品保修期的客户，以客户会的名义为他们服务，给他们提供关怀。客户会对客户的关怀是跨越整个过程的。b]以下是引用Harvard在2004-10-13 13:36:12 的发言： [/b] 要对客户进行细分首先要掌握客户的信息，这是基础。没有真实可靠的数据，做的工作都是凭经验，误差会很大。房地产企业并不是没有这些信息，而是有， 但是这些信息分布的很分散，不成型，各个部门都掌握一点，变成了一个个的信息孤岛，难以利用，时间久了，很多信息失去了时效。比如，你两年前做市场调研时掌握的资料，现在就不一定有价值了，可能那些信息已经变成了垃圾信息。我们现在做的工作首先是整合信息，打破信息孤岛，将静态信息变成动态信息，信息要不断地更新才会有价值。 我们对国内房地产企业的调研中发现，有一种现象是共性的，那就是大量的客户资料掌握在一线售楼小姐的小本本里，她今天在你这里干，资料就属于你，明天她跳槽了，她就带着装满客户资料的小本子走了。那些客户信息可都是你这个企业花钱做广告做宣传才得来的，本来应该是企业所有的，但是由于你没有相应的手段和工具，企业的客户信息就流失到销售员个人手里。今后，企业在对销售人员进行考核的时候，不仅要考核她的销售业绩，也要注重收集客户信息量的考核，要让私有信息变成企业内部能够进行共享的信息库。

4.怎样才能做好主管的工作

　　一、专业能力 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 四、培养下属的能力 作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是(全球品牌网)，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。 五、工作判断能力 所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。 六、学习能力 当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。 七、职业道德 但丁有一句话：智慧上的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为一个主管。不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。

5.如何成为一个合格的生产计划主管

　　浅谈如何成长为合格的生产主管
首先，应该要知道我是谁？
我是生产现场的组织者、指挥者、领导者，而不是生产现场的工人。
组织者，我有组织力吗？生产过程要求有条不絮，6S现场要求整理、整顿、清洁、清理、安全、素养，你做得到吗？大家看现场，我们自己也看现场。现场的现物、现情、现状，乱不乱？人、机、料三者是否科学有效运行？若乱，说明我们的组织力不胜任。
指挥者，指挥要有方。指挥若无方，会瞎指挥:用人不当，方法不当。天天发脾气，总觉得属下员工的能力不行，而不是自己不行。我们可以这样反思:属下员工听我的吗？为什么会听我的？听我的工作业绩或效果怎样？不听我的，他们自己操作结果又是怎样？说指挥有方，不是简单地说，让属下员工听你的，而是集体智慧的结合。如你的命令是正确的属下员工能够立即说:我马上就办。若你的命令不是完全正确的，你的属下员工能够立即提出他自己的修正意见或办法，而你也能够立即做出反映:好，就照你刚才所说的去做吧。这样的指挥才是有方的指挥，而不是官僚主义的瞎指挥。官僚主义瞎指挥者，常常喜欢事事亲躬，结果谁都累。
领导者，我的行为与思想在影响我的员工形成强大的团队力量吗？这是生产部门员工稳定发展的最主要因素。一些员工离职或跳槽，常常不是因为待遇问题，而是他的组织第一环境问题，他的上司是武大郎。我们的生产主管有责任，让员工在与我们共同创造企业组织价值的时候，自我也得到成长与增值。若员工在我们的“领导”下天天像机器人一样的工作:上班下班，工作工作。而不知道工作的意义与价值，更不知道自己以后的路怎么走，那么我们生产主管就不算合格的主管了。说“领导”这个词，名词性“领导”说的是你的思想对员工的影响力；动词性“领导”说的是你的行为对员工的影响力。人的影响力有正向的、负向的。物以类聚，你的周边都是什么样的员工，都是你的思想与行为所产生的。团队有没有凝聚力，就看你的领导；你能领导什么人，什么人你能够领导得了？有的人，你是根本无法领导的，因为他们不认可你的价值观或行为，这你就要好好地想想。——这么优秀的人才，我为什么管不住？
其次，我们要明白生产环节是企业组织供应链的问题沉淀区。生产任务管理三要素:时间、数量、质量，不是简单地靠我们生产部门来完成。供应商来料不良或来货不及时，我们的生产计划要调整，怎么办？通过加班来解决吗？加班费谁出？工人愿意吗？工人体能受得了吗？都是具体与现实的问题。再说，技术设计不成熟，上级决策匆匆列计划生产，生产到半途又来个停产调整或返工；你想搞精益管理，又想搞西格玛，结果事与愿违。产品经品保部门检验合格了，说不定客户又不认可，可能又有人会说，是生产不行。这些事的发生，若说生产部门没责任是说不过去的，而谁又是主要责任人，可能会争来争去，让你受气与产生情绪。——只会忍，不行；产生情绪也不对；埋怨更不对。要想成为合格的生产主管，不能在问题中过日子。应该要善于分析问题与解决问题或提出解决问题的办法，哪怕是你所提出的办法其他部门主管不支持与认可，你必须要提出来。不提出来是你的错。这样，你就必须要具备下面基本的工作能力:
一是精通生产流程，不仅仅是产品结构、材料特性，基本设计原理，还要知道:我们生产的是客户，而不是简单的产品。若没有这个理念，问题会天天跟你走，这是最大的根源所在。许多生产经理人，常常只为了完成生产任务，而缺乏这个理念，看报表:数量、时间、品质完成了。可是，问题还是存在。要知道:流程不是简单的物流，还包括信息流、资金流、价值流、情感流、责任流。你辛辛苦苦地生产，最后结果是客户不满意，这说明你的工作流程有问题。写出来的管理文件:各工作流程与工作法，正如地图一样，只是告诉你工作的方向与基本步骤，书面的工作流程是没有情感的，需要我们在工作中付出:情感与责任。说精通流程就需要精通流程中所有的责任者的责任与情感。这不是简单的书面工作的事情，而需要我们在实践中不断地学习与研究心理学、行为学，并且不断地运用。
二是一定要坚持责任转移与确认原则，并在此基础上与其他责任部门进行工作沟通，而不是扯皮。这是非常重要的能力，若一让步，问题沉淀到生产部门，你有能力解决要解决，没有能力解决，也要解决。若其他部门主管看你的人缘支持你，算你幸运，若不看你的人缘不支持你，你肯定是又气又累。与设计、品保、采购、业务各部门的沟通，比管理属下员工累很多，其原因就在于，管理员工，有权力，而与同级部门主管沟通，要按工作流程与责任转移确认原则。权力在沟通中不会有作用，而要看运气:若老板看重你，可能其他部门的主管会有支持力度，若老板不一定看得上你，说技术部门重要，或业务部门重要，那么，不管谁的问题沉淀到生产部门，生产部门主管只有靠自己与属下员工了。坚持责任转移与确认原则，在具体的管理实践中就是坚持“三不原则”——不接受不良品，不生产不良品，不流送不良品。要注意这个“品”不是简单的材料与在制品或产成品，还包括设计图纸、《生产指令单》等。如果你技术图纸看不懂，你不胜任，图上错了，你去安排生产肯定是错的。如果你没有认真地审核《物料单》，上面错了，你也会错。认真审核是责任与能力的双重体现。我常说:能力加权力在岗位上运行体现责任与水平就在这里。当然，如果你是滥竽充数者，基本的看图能力或看报表能力都不行，多强的责任都是无法得到支持的。再说与同级主管的沟通，至于沟通能力高低是另外一回事，沟通的前提第一条件可别忘记了:作为生产主管，你可以对你的供应商，包括采购、协作厂、技术设计部门等，提出你科学与合理的要求，要求提在前，并且要争取得到你的供应商的事先认可，若你不懂得提要求，那又是你的错了。要善于向你的所有供应商提要求。——万万不可客气与迁就，当然在共同解决问题的时候要学会宽容。——这里面“科学与合理的要求”又是不简单的能力要求，如何按客户的要求或产品技术标准、检验标准提要求，就看你的业务水平了。另外，反过来，你也要对你的客户，包括品质检验、客户代表、业务部门等事先询问:你们对我们生产部门有什么要求。要明白与理解你的客户的要求，让他们满意与高兴，你就没问题了。但是这里也存在一个重要的问题，这些客户的要求，我们有条件做得到吗？你要考虑清楚:有的现有的条件或资源可以做得到，有的无法做到百分百，有的根本做不到。你应该要与他们进行协商，降低要求是一种结果，争取组织条件支持也是一种结果，请求他们帮助是最好的结果。最可怕的是你的客户的要求是苛求，如果你接受那么问题必须产生，其结果只能是企业埋单，你生产主管受气。讲到这里，我们生产主管应该会自我明白:作为一名合格的生产主管应该以怎样的心态、行为、思维去处理“问题”或“事件”。
第三，万万不可孤军奋战。生产企业的大多数员工都集中在生产部门。生产主管若只管理生产，而不懂得管理员工，更不懂得团队管理，与行政、人事部门或其他上级共同管理员工，那么也不能说是合格的主管。说生产管理，不仅只是完成生产任务或让员工实现第一需求，更重要的要让员工体会到做人与做事的价值意义。一般的人事经理可以帮助生产主管考勤、考试、考核、考评员工，让员工与生产主管知道他现在的贡献与价值，但这只是低层级的“人的事件管理”——通过员工的工作行为或生活行为来看员工。我们生产主管，应该要向人力资源经理学习，不仅知道员工现在的贡献与价值，还要帮助员工增值，让员工自动自发工作，让员工快乐地工作，让员工自我感觉到我聪明起来了，我在组织、社会中有了安全感了。说人力资源经理，只是从组织架构上说，其实，有很多上级或同事都善于结合自我的长处，帮助员工学技术、学管理、学做人做事，这都是现代人力资源开发的实践工作。生产主管若善于管理组织的人际关系，利用人缘来帮助员工生存与发展，那么他一定会与员工都得到发展。走出合格，走向优秀。
联想思维一:我对一名应届大学生说:“你想成为一名优秀的生产主管，我建议你从当工人开始。因为你不懂得工人，你是无法管理好工人的。”
联想思维二:我对一名现任生产主管的学生说:“工作流程在细节，而细节在于责任与情感。你可能会说，老师我非常尽责了，但是你有没有想过你的客户的情感、你的员工的情感。一个企业若员工不满意，客户会满意吗？一个部门，若你的属下对你的管理方法或手段不满意，老板会对你满意吗？”
联想思维三:生产任务完成的标准是什么？我们当老板的如何培养或训练我们的生产主管？如何对我们的生产主管提出职位要求与发展方向性要求？如何理解与支持我们的生产主管？
联想思维四:假如有一位精通生产技术的工人，如何帮助他成为生产主管？是否有经验的技术工人都可以培养为生产主管呢？ 
以下是一些小步骤:
一、目标决定出路
1、职业生涯规划
2、运用SWOT进行差距分析；
3、运用OGSM确定努力目标。 
二、着眼微观，练好内功
1、正确认识生产管理的角色；
2、生产管理从计划开始
3、SOP标准作业程序；
4、生产现场管理；
5、生产力报告系统
6、用统计手法改善生产表现；
7、管好下属等于管好你的业绩；
8、别忽略日常事务管理。
三、掌握系统
1、熟悉公司业务流程；
2、关注生产以外的活动；
3、学会成本管理；
4、ISO与EHS；
5、对任何事情都倾注热情；
6、对外的沟通技巧。
四、恰如其分的表现自己
1、研究并学习你的上司；
2、别期望面面俱到；
3、让业绩说话；
4、做得好，还要说得动听
五、把握机遇，成就梦想
1、坦率地表达自己的愿望；
2、与企业共同成长
3、寻找更适合的发展空间。

6.如何做好计划管理保证目标达成

　　转载以下资料供参考
公司计划管理方法
1.计划工作管理的任务
1.1在科学预测的基础上，为企业的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过所近期计划组织实施。
1.2根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。
1.3充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。
2.原则
2.1公司各级领导的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
2.2公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。公司________部门是全厂计划二厂作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。
2.3为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。
2.4公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。
2.5公司的各项计划是国民经济计划的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据，计划一经—卜达，各级部门都必须发动群众，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
2.6统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，反对弄虚作假。
3.长远规划
 长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要内包下列几个方面：
3.1公司产品的发展方向：
3.2公司生产的发展规模；
3.3公司技术发展技术，技术改造方向；
3.4公司技术经济指标将要达到的水平；
3.5公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；
3.6职工教育培训及文化设施建议；
3.7职工生活福利设施的改造和提高；
3.8能源及原材料的节约。
4.编制公司长远规划的主要依据：
4.1国民经济发展的需要；
4.2市场需要；
4.3公司的生产技术条件
4.4国内外科学技术最新成就和发展趋势；
4.5技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。
5.长远规划编制程序
 长远规划的编制工作由分管计划工作的经理主持。________负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。长远规划经上级主管机关及经理批准后分年组织实施。
6.年度综合计划
 年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。
 年度综合计划的制定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方法进行编制，即由分管计划工作的经理负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划（见附表1），计划管理科负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。
 年度综合计划编制的主要依据：上级主管部门下达一指令及指导性计划；经理提出的年度方针目标；产品订货合同和市场预测资料；长远发展规划；前期预计完成数字及本企业历史统计资料；经审定过的各种技术经济定额。
 编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。
 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效。
7.指标管理
 年度综合计划所规定的各项计工任务是通过一定的计划指标来实现的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。
 计划指标应按平均先进水平来确定，一般就于上期实际达到的水平，并经过一翻努力才能实现的。
 计划指标实行分级归口管理。为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路丝进行反馈。在当年十一月底正式下达次年的公司年度经营综合计划。
8.计划指标的调整
 为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。
 公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理和审核报公司领导审批，属国家下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在末未批准前仍按原计划执行。
 调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度 计划指标应提前十天申请。
 调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以 保证计划的平衡，协调。
 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。
9.计划的检查和考核
 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或厂达的计划数为依据。
计划是对公司经营目标的具体化。根据公司经营性质，公司的计划大到五年、十年长远计划（相当于规划），小到每日生产计划、每旬计划。计划涉及的主体既可以是全公司的，也可以是每个人的。计划越详细，对每个人的考核越具体，越容易实现计划的目标。因此，加强对公司计划的管理，说实话，做实事，不搞假大空的计划，对保证公司经营目标实现具有积极的意义。公司计划工作管理办法的目的就是要提山公司计划管理的基本原则和一些方法，实现计划管理的科学化、制度化。
 公司计划工作管理办法的主要内容包括：
1.公司计划的编制依据。
2.公司计划的构成，即计划的种类，包括那些方面的计划。对于经营业务内容比较广 泛的公司来说，计划的层面可能涉及到产供销运各个方面，因此，计划的构成显得特别重要。
3.公司计划的形成的程序。计划的形成需要相应的方法，遵循相应的程序。计划不是 拍脑袋，而是在调查研究的基础上，结合市场和公司的经营能力等实际情况，经过反复酝酿，在公司内部形成共识，从而产生公司的大计划。各个部门的小计划，是公司大计划的基础，公司人计划又是部门小计划的依据。只有形成上卜共识的计划，才是能够执行的计划。因此，编制计划的过程，就是把公司经营目标传递给公司员工的过程。员工认识清楚了，计划就能够落实。
4.计划责任制度。公司计划内容要落实到时每个岗位，每个人都能够明确自己的计划 目标，对不能完成计划目标的，要追究相应的责任。对于完成比较好的，好要给予一定的奖励，以调动员工的积极性。

以上就是关于「如何做好计划主管」的全部内容，本文讲解到这里啦，希望对大家有所帮助。如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站~

『Win10系统之家wｗw.gｈost5８0.ｎeＴ独家♀使♂用！』