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1.如何控制员工流失率

　　原发布者:谭本奎
如何控制员工流失率
人力资源已成为组织发展的“第一要素”。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。因此这个问题很广泛，分析起来框架很大，内容也不少，但是实际应用起来却必须很有针对性地去解决，否则不易看出效果。
员工流失是企业人力资源管理质量的最直接反映。企业员工流失率高是企业员工不满的客观反映，是企业缺乏稳定性的表现。如何控制企业员工流失是许多企业当前面临的急切问题。一个企业要留住人才，关键的是企业要有实力，有发展前途，从这个角度看，控制员工流失的关键是企业管理水平的高低；而其中尤为重要的又是企业人力资源管理水平的高低。由于有效地控制员工流失涉及企业人力资源管理每一个环节，要减少员工流失，实际上需要从其中每一个环节进行有效的控制。过高的员工流失率显示着企业领导的无能和失策，甚至暴露了领导和上下级人际关系的恶化。对控制员工流失特别重要的人力资源管理环节和领域包括：招聘筛选、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理，以及企业文化建设、沟通等诸多方面。但是除了这些人力资源管理的具体环节之外，更重要的是企业应该树立人本的管理思想。只要在管理哲学和思维上进行了变革，企业是不会缺乏留住人才的手段和方法的。如果没

2.管理者如何控制好员工流失率？

　　“员工离职和领导及管理风格之间存在着明显的关联。”专家认为一般员工都会以工作环境、工作氛围不好为由而提出离职,这样的比例可以达到40%~50％。其实在这样理由背后,最直接的原因可能来自于管理者的性格和风格,管理者的风格不受员工的认同,直接导致35％左右的员工离职。一般来说,员工直接接触到的管理者,往往是员工选择离开的最直接原因,所以才会有这样的说法:员工选择离开的是老板而不是公司。
员工离职的成本可以分为有形和隐形两种。一般的人力资源管理者关注的往往可能是有形的成本,比如支付员工离职时付出的经费、形成法律行动的费用、再次招聘的费用等,这样的费用是可计算的,一般相当于离职员工全年薪酬的50％左右。但陈国涛先生认为员工离职达到一定比例后,企业更应关注的是隐形的离职成本,因为如果有太多的员工选择离开公司,首先是公司的声誉受到了影响,其次是相对于竞争对手而言竞争力下降了,第三是企业的生产率下降了。离职员工走前的一至三个月中,他的生产率会下降到40%~50％,而招聘到的新手,前三个月的生产率只能达到60％,也就是说一个员工的离职可能会使企业在某一岗位上的生产率在半年时间内只能达到一半。 流失率的可控范围 每一个企业的性质各不一样,因此,对可控范围的离职比例,专家认为不可能得出一个“放之四海而皆准”的数据,但一个行之有效的方法来检视具体企业的离职率是否属于正常范围,就是和同行对比,如果同一行业的其他企业员工离职率都在5％左右,而自己企业却达到15％,这样就可看出企业的离职率肯定是“超标”了,这10％的超标比率会让企业丢失一大笔的利润。他举例说联合利华的员工离职率比它的竞争对手高6％～8％,那么该公司的离职成本就比竞争对手高150万美元,该公司总计要支付250万美元的离职成本。这明显不利于企业在竞争中取得优势。 企业如何有效地监控员工的流失比率,并降低流失率？首先应对流失的员工进行分门别类,因为不同部门的员工,可控范围的流失率也是不同的。此外,不同发展阶段的企业,对可控流失率的范围也是不一样的。刚起步的企业的员工流失率可能要比成熟企业高。陈国涛先生同时也指出,谈可控范围,并不意味着员工流失率越低越好,如果一个企业的员工只进不出,那可能意味着更大的问题,只是这样的问题往往是潜伏的,等它爆发,危害性也就更大。 积极与消极并存 对员工的离职,专家认为并非全是消极结果,也存在着积极因素。对企业来说,借助于个体员工的离职,通过离职反馈,可以发现管理方面存在的缺陷:人力资源的运作、招聘筛选过程、绩效管理、人才发展培训等方面都可作进一步的改进。另外,企业应该意识到,员工流动是现代社会的常态,员工流失率如果控制在一个合适的范围内,不但无害而且有利,因为这也是企业“吐故纳新”的一种方式。对员工而言,选择离职意味着适当调整自己的职业规划,寻求更大的发展空间,有时也意味着一种创新。但陈先生警告说员工离职也要慎之又慎,离职并不就意味着升迁和加薪。在企业的高层管理人员中,一般都会在企业服务十五至二十年以上,工作很短年限就得到管理高位的人员,毕竟少之又少。对企业来说,也要把可观的机会给内部人员,以奖励他们的忠诚度。

3.如何降低人员流失率

　　1．员工流失及其特点
 （1）员工流失的内涵
 这里专指企业不愿意出现的员工自愿流出，这种流出会给企业带来损失，其表现形式就是员工辞职，就是主动要求与企业解除劳动合同、退出企业工作，离开企业，另谋高就。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。
 （2）员工流失的特点
 主动离开企业、自愿流出的员工，往往是有能力的员工，如果使用得当，往往可以为企业创造较大财富，或者是技术人才，或者是市场好手，或者是管理能家。由于自身条件，寻找新的工作没有困难，甚至是市场争夺的对象。而且，由于该类敢于主动辞职的员工，往往是公司技术的掌握者、市场的开拓者、干活的主力军，一旦离开，企业将蒙受较大的损失
 2．影响员工流失的因素分析
 （1）管理和领导者因素
 由于企业各级领导者，特别是最高领导的不良管理风格和管理水平，导致员工不满，甚至强烈不满，是员工主动离职的一个很通常的原因 。企业管理混乱，领导个人一言堂，不尊重员工，只注重自己喜欢的员工，对其他员工的关注过于忽略，企业成员之间也不融洽，没有一个良好的企业氛围，看不到企业发展壮大的希望等等，都会导致具有较强能力而没有得到发挥的员工主动离职。
 （2）报酬因素
 中小企业往往薪资水平无法与大型巨型企业相比，有能力的员工如果能够在市场中相同职位获得更高待遇的话，就很可能主动离职。中小企业由于条件所限，企业工资总额不可能大的增加，但不同员工的工资要根据员工不同的能力和贡献加以确定。真正有能力离开本企业的员工往往是高能力者，对于这部分员工适当加薪，能够有效防止员工流失。
 （3）个人因素
 当然，还有一种情况，是公司领导管理没有问题，薪资也不错，但由于员工某些个人因素导致离职。这些个人因素通常包括：
 员工个人职业理想、职业抱负不同于实际从事的工作；实际工作的丰富性或实际工作给予个人的满足感不足；员工个人价值观与企业价值观不同；员工感到不能承受该工作的种种压力等等。
 3． 对员工流失的控制
 对于可能的员工流失，不能放任自流，而要采取措施尽量避免和控制。
 （1）对员工流失的立法管理
 按照国家制定的相关法律法规控制流失，如合同法、劳动法、经济法等一系列法律法规和有关政策，规范企业自身和辞职员工双方行为，使不合规范的流动受到制约
 （2）企业建立合理的针对员工流失的规章制度
 采取一定措施，建立健全企业流出规章制度和控制措施，对于企业商业机密、企业专利、职务发明、重要技术或市场档案、企业各类资金、设备仪器等等，一定要有规范的制度方法保护好。防止由于人员离职而带来的各类损失。
 （3）建立和完善优良的企业文化、合理的薪酬体系和人性化的企业管理模式
 企业文化、合理的薪酬体系和人性化的管理模式，是企业的软环境，而优良的企业软环境有利于吸引和留住人才，减少员工流失。

4.如何降低员工流失率

　　力资源已逐渐成为组织发展的“第一要素”。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。是否存在较好的防范措施，降低员工流失率呢？
不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到“过滤层”的作用，“淘”进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。
一、关注人员选聘的战略思想
目前，大多数人力资源管理者已经意识到关注人员选聘的战略思想的重要性。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。
（一）、关注人才的文化——价值追求
目前，各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人员选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。比如，朗讯公司在人员选聘过程中，就非常注重考虑人才对全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度（简称GROWS）等文化价值观的认同。
那些与企业文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人才，对企业的发展也会有不利之处。在进行筛选工作的时候，就开始让应聘者充分了解企业的工作环境、企业文化。日本的丰田公司在面试的时候也是努力寻找经历和价值观与企业文化相吻合的应聘者。他们也明确告诉应聘者可以期待什么。日本的大企业早在80年代就开始在筛选录用中注意应聘者具备什么样的价值观，有什么样的人生追求，使用许多测量手段和方法来实现这一目标。丰田美国公司的总裁说：“我们寻找的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力。其次，我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人，简单地说，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”
（二）、关注人才与团队的融合度
在一些企业中，优秀的人才，尽管也认同企业文化，但最后却不得不“拎包走人”难道是他自己愿意“鹤立鸡群”吗？究其原因是人才的个性特点与团队结构的兼容性太小，试想在一个观念陈旧、员工普遍遵循守旧的组织，选聘一个观念超前，思想有创意的人才，会出现什么样的结果呢？这让我想起了历史上的“保皇派”与“改良派”的斗争。毕竟是“胳膊扭不过大腿”，“鹤立鸡群”的人才不但觉得有孤独感，而且还会影响其能力的有效发挥。因此，在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析拟任团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。尽量减少不必要的人才团队磨合成本，增加人才与团队的融合度。当员工与团队有了一定的融合度，员工认同团队，感情深厚，愿意为企业的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬。这就是我们经常提到的感情承诺。
（三）、关注选聘与培训开发有机结合
人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。我们在选聘人才时更多的应是考虑人才在企业的长远发展，这也是招聘的意义所在。因此，人才的培训开发应该贯穿于包含人员选聘在内的所有人力资源活动中。对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训（包括环境介绍、业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等），让人才适应岗位，表现出良好的业绩。新员工最初几天对企业的印象对他们有很大的影响，而且可能影响到他们留在企业发展的意愿以及他们在企业的生产率。因为这些细节对创造良好的士气与培养积极的工作环境有很大影响。
二、对应聘者坦诚相见
中华民族自古就是一个讲诚、信的文明之族，人员选聘同样也应坦诚相见。这样，无论对于企业还是个人都有利。招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而带来比较低的雇员流失率。其作用就相当于给应聘者打“预防针”，应聘者进入企业、发现企业负面情况以后也不至于有太大的不良反应。还有一个好处是可以让应聘者进行自我筛选，如果他了解了企业真实情况以后，认为不满意，可以自行退出招聘过程。而在现实生活中一些企业的做法恰好与这种理念相反：人力资源部门好不容易找到合适的人，部门领导也很满意，招聘人员生怕让到手的大鱼跑了，于是拼命给他下“诱饵”把企业说得“天花乱坠”似乎一切要求都可以满足，就好比以前的媒婆“骗婚”一样。不管两者是否真的相悦，先骗上“花轿”再说。等人才进入企业一段时间以后才发现不是这样一回事，就有受骗上当的感觉。期望越高，失望越大，等他满腹牢骚的时候也就是离开企业的时候。
三、告知企业发展前景
据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，到底有多大的持久性。从某种意义上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大企业，就是看中了企业的发展前景，为企业的大舞台所吸引，为他在舞台上的角色所吸引。

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