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1.企业如何控制薪酬成本，员工工资是 如何来衡量的

　　企业的员工工资低，是否意味着该企业的人工成本一定很低，该企业也因此有成本优势呢?
在回答这个问题之前，请看下例:
有两个小型钢厂，A钢厂的工资水平为18.07元/小时，B钢厂则为21.52元/小时。假设两个厂的福利待遇完全一样，究竟哪个厂的人工成本更高呢?
A钢厂 18.07元/小时，工时长，报废多
B钢厂 21.52元/小时（B钢厂工资高），工时少，报废率低
B钢厂的工资价格比A钢厂高出16%，是否意味着B钢厂的人工成本必定高呢?
实际调研的情况是，B钢厂的人工成本比A钢厂要低很多。原因何在?生产一吨相同规格的钢材，B钢厂需要的人工工时比A钢厂少34%，而且报废率要低63%。
虽然工资价格高，但考虑到生产率因素，B钢厂仍有人工成本优势。
由于人工成本是工资成本和生产率的函数，降低人工成本，需从工资成本和生产率两方面着手。
有时候，降低工资成本可能会使人工成本上升。譬如，某企业新增一条产品线(从设备、技术还是维修等方面，该产品线与原有的产品线差异较大)，急需若干技术工人，从事产品工艺、设备维修等工作。

2.薪酬设计中如何控制人工成本?

　　1.根据薪酬政策建立薪酬架构，薪酬结构将包括现金总收入的结构、工资与奖金的比例、每个薪酬结构的幅度及中点递增率等细节问题。
 2.在设计薪酬结构应遵循以下人力资源管理思维模式——提升人力资源价值链，即通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值。
 3.根据柏明顿的咨询经验，员工薪酬等级是可以公开的，但薪酬金额不一定要公开。
 4.设计薪酬结构时，充分考虑到了员工在职位发展和绩效提高时的薪酬变化，职位薪资定名为“薪等”，绩效薪资定名为“薪级”，我们把这种薪酬体系称之“绩效型双增制薪酬体系”，其主要特点如下：同一岗位，薪等一致；不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，薪级不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一岗位时薪等可以调整。
 5.员工原来的工资按照新的薪酬结构对套过来,或者借助这一机会，通过套改的过程将按照新的规定调整员工的工资。

3.企业薪酬管理成本太高，如何节约职能部门的人力成本呢？

　　一、少买、勤买。有经验的厨师都知道自己饭店正常的客座数。根据这一点，要做到心中有数。每天需要多少原料就采购多少原料。遇到生意特别好的时候，就应多去采购几次。 二、库存的货尽量用完再进，以免久放变质。 三、采购部门应随时了解市场信息及菜价的变化，及时通知主厨或厨师长。 四、对有些因季节或别的原因影响而容易涨价的原料，可以选择那些较耐贮存的提前在低价时多采购一些，但一定要保存好。 五、所有员工，包括老板及其亲属、家人，上菜必须下菜单，后厨要做到不见菜单不上菜。 六、饭菜打折并不是做生意的最佳手段，所以不能随意打折或打折幅度太大。 七、有些老顾客经常会要求店方送两道免费菜肴。在这种情况下，可以送两道成本较低且有一定特色的荤素搭配菜肴。 八、有些原料价格昂贵，应随时注意调整菜价。 九、点菜单应注意“精简”。一只鸡可做好几道菜，一条鱼也一样，没有必要把市场上的原料都列上。 十、对套菜单而言，应注意荤素搭配。个别菜肴的主、辅料搭配也要注意这个问题。有时辅料多一些反而口感更好。 十一、特别贵重的菜可以找些辅料垫底。如菜胆、生菜或炸好的白粉丝等。也可用些异形小餐具如鲍鱼、蛤士蟆造型盅 十二、设计整桌套菜时，应先想到冰柜里有那些货。要先把存货用上，不能让冰柜里的原料放得时间太长。 十三、杜绝乱吃、乱拿和偷盗现象。 十四、采购回来的原料要保证质量。如有以劣充优或缺斤少两的情况，验收员要拒绝验收；初加工人员要不予加工；厨师们有权不配菜不烹调；服务员有权不上菜。只有环环相扣，才能保证饭菜的质量和经营成本。 十五、对采购回来的良好原料，后厨应做到物尽其用，能用的都要用上。如大排骨上带有的边肉可以做肉末，也可以做炸酱面用；还可以和五花肉一起做肉馅；脊椎骨可以吊汤等。 十六、固定资产与流动资产应区分开来。 十七、营业额与毛利率应该和员工的薪水挂钩，鼓励员工都参与管理。 十八、员工们应相互监督。对不良现象的检举者应该给予奖励，同时要为他们保守秘密。

4.HR该如何应对薪酬成本的不断增长

　　首先，关注企业薪酬成本与企业效益的关系，促进薪酬成本的增长转化为企业效益的增加，最终实现良性循环。例如：降低固定薪酬比例、增加与企业效益关联的绩效薪酬比例；切小薪酬核算单元、关注各级业务单元的薪酬利润率；增加薪酬中的长期激励手段、降低短期的薪酬成本；减少隐形福利，增加具体直接激励性的显性福利；贯彻薪酬总额与企业效益动态浮动的管理机制等等，正成为越来越多企业所采用的薪酬管理手段。
其次，增加薪酬竞争力的同时，严格控制人员数量及薪酬总额。如何精细化用人，用最少的人干最多的事，已成为企业HR须要研究的课题。
在实践管理中，导向性的人才引进策略、精细化的人员编制管理、引入灵活性的用工机制，以及研究并强化薪酬总额与企业效益比例关系、缩短薪酬总额管理的时间维度等，均可应用于控制人员数量及薪酬总额的管理手段。
最后，从合理关注与控制人员数量和薪酬成本支出，到通过薪酬成本的支出提升人才竞争力，才是最终克服薪酬成本增长带给企业挑战的解决之道。

5.如何降低工资成本?

　　一、减员增效
 减员不是单纯地为了减几个，其目的在于增效。增效包括两个方面的意思：
 一是效率的提高。通过减员，克服人浮于事，效率低下的现象，实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率、实现人力资本的增值。
 二是效益的提高。通过减员，降低人工成本，以最少的人力投入取得最大的产出。
二、控制工资总量，搞活内部分配
 "效率优先、兼顾公平"，是市场经济条件下企业分配的原则，只有充分发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用。才能得到投入产出的效益。要知道，工资不是福利，
而是一种投入，投入的目的是有效益。盲目攀比的工资水平，不重视工资效益，不注重人工费用，最终会导致人工成本上升。只有在严格控工资总量的情况下，充分发挥其约束、调控和激励作用，搞活企业内部分配，建立工资能上能下的机制，才能有效地控制人工成本。如何在不增加人工成本的前提下，使有限的工资投入转化为较大的产出，这就需要建立一套灵活有效的内部分配机制，工资向苦、脏、累、险岗位倾斜，向科技人员倾斜，以
此来引导职工合理流动，激励他们的积极性，主动为企业的发展和经济效益的提高多做贡献，形成一个降低成本--提高企业经效益--增加工资收入--促进成本降低的良性循环。
三、科学定员定额，优化劳动组织
 加强定员、定额的管理达到双定优化，通过减少活劳动投入、提高产出，来达到降低人工成本的目的。首先从研究劳动消耗的合理构成入手，通过增加有效劳动时间，减少和
消除无效劳动时间来提高工时利用率。其次，通过研究各种工作流程和工作方法提高工作效率、劳动效率。定员定额不科学不合理，必然出现机构重叠、人浮于事，管理不畅、效
率低下，造成劳动力浪费，人工成本提高，使企业失去竞争能力。因此，要科学合理地制定定员定额，精简机构，撤并岗位。实行专业化管理；转变传统工种概念，实行大工种、
区域性作业，培养一专多能、操检合一的优秀技术工人，以少而精的人工消耗取得最大的经济效益。
四、提高劳动生产率
 劳动生产率是一定时期内所生产的产品数量与相应的劳动消耗量之比,是反映生产过程中的劳动消耗与生产成果之间的比例关系，是衡量一个部门、一个地区、一个企业生
产经营管理水平的重要标志。很显然，提高劳动生产率的途径有两条。一是提高产品产量，二是降低劳动消耗。而在生产规模已经确定的情况下，要想提高劳动生产率，必须降低劳动消耗费用。换言之，在生产规模和产品产量不变的情况下，只有提高劳动生产率，才是降低人工成本（劳动消耗）的重要途径。
五、提高劳动者素质
 劳动者素质包括体能素质、智力素质、技能素质、情趣素质和品行素质等。其中较为重要的是智力素质和技能素质。
 科技进步决定了产品质量和成本水平，而科技进步又依赖于高素质的人才，因此，提高职工队伍的整体素质，充分发挥他们的潜在效益，有利于企业精简人员，降低人工成本。
 【参考资料】：http://wenku.baidu.com/view/d798f0c62cc58bd63186bdf0.html

6.高成本时代如何提高薪酬成本的有效性

　　薪酬管理是人力资源管理中最重要、最基础的内容。具有基础性和关键性的作用。薪酬管理对于人力资源管理来讲是一把双刃剑，如果运用合理恰当，可以对员工产生积极有效的激励作用，实现组织的目标。相反，将会对组织带来负面影响，甚至是危机。在当今高成本的时代背景下，如何实现高薪酬成本和高激励有效性的统一已然成为企业薪酬管理的核心内容。薪酬关系到员工的切身利益，薪酬问题是否处理合理得当，直接影响到员工工作的满意度和组织绩效。一种薪酬机制是否产生有效的激励作用受多种因素影响，概况起来有三个方面：一。薪酬水平的外部公平性和外部竞争性，即与同行业的企业比较或和与市场平均水平比较，薪酬是否具有吸引力；二是薪酬分配机制是否具有内部一致性或公平性，即企业内部的不同岗位之间的薪酬比较是否合理，是否根据个人的绩效公平的支付薪酬；三，薪酬对个人的激励效果，即薪酬机制是否采用个性化激励措施，是否为员工提供了高效的工作动力。下面是我对高薪酬成本时代实现薪酬有效性的几点看法。1.非正式员工的合理使用是实现高薪酬成本支出有效性的重要途径。 在企业中人力资源成本支出占企业薪酬支出的绝大部分，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本，包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。由于非正式员工是由劳务派遣公司直接派遣到企业工作，在一定程度上减少企业的招聘成本。成为，由于非正式员工与企业之间只是劳务关系，非正式员工在企业内部享受到的企业的福利制度非常低。非正式员工的流动性比较大，但流动成本低，企业对其遣退补偿成本也较低，这大大的减轻了企业的管理成本。以欧洲人力资源管理模式为例，在欧洲企业中正式员工只占30%，而非正式员工占70%，这使得欧洲企业节约较大的招聘、培训、员工关系管理、辞退成本，而这些节约下来的成本将用于企业核心员工的培训与开发，对企业的发展产生重大的作用。因此，在如今高薪酬成本时代 对于中国企业来讲可以根据企业的实际情况使用非正式员工。例如在一些技能要求低、季节性、流动性较高的工作岗位使用非正式员工，核心岗位使用正式员工，这样就可以为企业节约人力资源成本，在高薪酬时代实现薪酬成本的有效性。2.事先的薪酬调查有利于薪酬政策的合理有效性。 在制定薪酬政策时，企业要先对地区和同行业的薪酬进行调查。结合本地区的劳动力市场的劳动力供求状况、物价水平、工会与政府对劳动市场的策略制定出合理的薪酬机制。调查与企业竞争公司或与企业属于同一业务领域的公司在劳动力市场上的薪酬定位，即同行业类似职位或职位族之间的薪酬比较，这样我们才能清晰地了解自身企业原有的薪酬定位在劳动力市场上的吸引力，我们才能制定出合理的薪酬定位，发挥其竞争力有能最大限度的节约成本。3.根据自身企业的经营战略和企业的发展周期制定薪政策。 许多企业没有意识到企业的经营战略不同，薪酬策略也不同，不同的企业发展周期有不同的薪酬战略，所以会造成企业的薪酬制度与企业的经营战略和企业发展周期发生严重的脱钩与错位。如果一个企业的经营战略定位是作为本行业的领先者，那么企业就要制定与其相匹配的领先型薪酬战略，或者是在一些核心人才的竞争上采用领先型的薪酬战略，这样，企业在人力资源市场上才能更具有吸引力，才能获得与企业发展相适应的人才。相反，如果一个企业未来的经营战略定位只是维持现有的状况，那么采取的薪酬政策是跟随型的薪酬战略，这样既能招聘到企业想得到的员工，又能节约企业的薪酬成本等……。在企业发展的初创期，企业的经营规模小、盈利能力低，所以采取低基本低福利薪酬的政策，满足员工的基本生理需求即可。同时为了最大限度的激励员工的积极性和创造性，企业应制定高可变薪酬激发员工的主动性和创造性，发挥精神激励的作用，使得员工与企业共成长共承担风险。在企业的发展期，企业的盈利能力增强，为了让企业快速成长、抢占市场机会、扩大市场份额、企业可制定高基本薪酬，高奖金津贴高福利的薪酬战略，激励员工努力工作，多劳多得实现企业的快速增长。在企业的发展的成熟阶段，企业的盈利能力下降，为了能够保持企业的盈利能力和市场份额，企业应制定低水平的基本薪酬，节约企业的生产成本，采取高奖励津贴，高福利制度去激励有能力的员工为企业作贡献。同时高福利政策也能为企业留住优秀的人才，防止核心人才的大量外流而造成企业生产经营困难。在企业发展的衰退期，企业为了能够尽大程度的成本控制，应采取低基本薪酬、低可变薪酬低福利的薪酬组合政策，为企业的集中化生产投资节约成本。重视对非经济报酬的运用。大多数企业都重视经济报酬对员工的激励作用而不重视非经济报仇的使用，甚至忽视对非经济报酬的使用，根据马斯洛需求层次理论，人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和实现自我价值的需求，不同的员工具有不同的需求，所以我们要根据员工的具体实际发展需要给予不同的报酬激励政策。以此同时，由于经济报酬具有边际效益递减的作用，在员工的经济报酬达到一定程度时，其激励作用将会减小。所以我们要采取360度薪酬体系，将非经济报酬与经济报酬相结合的激励方法，通过满足员工的不同层次的需要来实现薪酬的有效性。对了企业中的最基层员工企业要尽量支付高于地区的最低的工资标准，满足员工的最低生活保障。对于中高层员，企业在成本有效控制的前提下要尽最大可能满足员工参与决策、学习与进步机会、挑战工作、就业保障性、员工个人价值实现的机会。制定员工帮助计划，帮助规划员工职业生涯计划，运用奖状 名誉等精神上的激励政策满足员工对于实现自我价值的需求，这样才能实现薪酬的有效性。企业的薪酬战略与企业的经营战略和企业的发展周期相匹配是实现薪酬有效性的重要因素。4.薪酬结构的设计与合理优化是实现薪酬有效性的重要因素。 一般而言 现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成。不同工作性质的职工也应该有不同的薪酬结构。比如说生产人员与管理人员就应该有不同的工资结构标准。对于国有企业，可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应市场发展和符合职工利益的薪酬制度，这样才能留住优秀人才。具体来讲包括以下两种：一是绩效工资制。对于职工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则是工资要和职工承担的职责和完成的效果挂钩。二是年薪工资制。对于企业的高层管理者，我们可以取用年薪工资制。所谓年薪制是指以年度为考核周期，根据经营者的经营管理业绩，难度和所承担的责任、风险，确定其年度收入的一种基本分配制度。根据有关调查报告，年薪制是目前最受经营者欢迎的薪酬制度，这是因为高层管理者的工作性质比较复杂、工作成效比较慢、考核周期较长，年薪制工资制能够有效的与绩效挂钩，更加的公平合理，激励高层管理者的工作积极性。同时年薪工资制的使用使得高层管理者中途离职成本增加，从而降低企业高层管理者的薪酬流失风险。年薪由三部分构成：基本年薪、绩效年薪和股份收益。基本年薪的总额一般由董事会讨论决定，原则上每年调整一次。绩效年薪=基本年薪×绩效考核系数。考核系数的大小根据考核结果而定。考核结果分为五个等级，一个等级对应一个系数，等级越高系数越大。有针对性的薪酬结构设计大大的提高了薪酬成本的有效性。5.宽带薪酬的使用保持薪酬系统的适时弹性。 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围的一个薪酬结构。宽带薪酬结构作为与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等管理战略相匹配的一种薪酬结构，它的使用有利于引导员工注重个人技能的增长和能力的提高，将员工的注意力从职位的晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，比如满足客户需要、重视成本等等，从而减少企业对员工的培训开发管理成本；宽带性薪酬结构有利于职位的轮换，在传统的薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担当的职位严格挂钩，当晋升职位有限时员工时，有能力的员工薪酬将得不到提高，这将严重的影响员工的积极性。而宽带薪酬将薪酬组合成一个相应较宽的变动范围，这将为未得到晋升的员工留以较大的薪酬增长空间，足以引导员工积极进取。同时处于同一薪酬级别的员工进行职位调换时也不会引起薪酬水平的上涨，这将有利于企业的轮岗轮换，为企业培养全能型的后备人才；在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的绩效文化。6.兼顾薪酬结果公平和过程公平。 企业的第一要务就是获得利润，为了获得最大的利益，企业就必须给予付出劳动的员工以相应的报酬，多劳多得，激发员工的积极性和创造性。同时，企业也要注重对结果公平与过程公平的兼顾，因为“公平”仅仅是一个人的主观判断，企业认为公平的薪酬结果在员工心里往往是不公平的，所以企业要注意薪酬过程公平。因此，企业要制定出适用于全体员工的薪酬结构，让员工感觉到自己得到应有的尊重；在薪酬制定过程中允许员工并鼓励员工代表参与薪酬制定过程；加强与员工的沟通，建立薪酬申诉机制等等……。7.持续沟通是实现薪酬机制有效性的保障。 所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，实现薪酬有效性也是一个过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。根据亚当斯的公平理论，“员工总是高估自己的付出而低估自己的回报，对于他人，员工总是高估他人的回报而低估他人的付出，当员工觉得他人付出的努力比自己少但是大家的报酬相同时，就会产生消极怠工”，所以，在实施薪酬管理体系过程中我们要及时的与员工沟通，让员工了解同行业相同岗位在劳动力市场的位置、了解他人的实际付出，让员工知道自己的薪酬由哪几部分构成？绩效标准是什么？达到公平、公正、公开。建立薪酬申述机制，及时了解员工对薪酬的态度，从而改进和完善薪酬结构，这样我们薪酬政策的实施才能够顺利进行，才能实现薪酬的有效性。

以上就是关于「如何控制薪酬成本」的全部内容，本文讲解到这里啦，希望对大家有所帮助。如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站~

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