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1.怎样做好绩效方案？

　　如何设计绩效管理方案
　　 
　　 绩效管理难做，不受欢迎，不被认可，这是事实。
　　 
　　 无疑，这已经成为许多hr经理的一块心病。毕竟，绩效管理是人力资源管理的核心，毕竟，企业对hr经理在绩效管理方面的表现抱有很大期望，希望他们能在这方面有所突破，有一番作为。
　　 
　　 为挽回这种被动的局面，hr经理要做的就是一条：制定计划并快速行动。汤姆?彼得斯说：制定计划并快速行动是青年人的修养。我想，这也应该是hr经理比较重要的一项修养。
　　 
　　 下面，就来谈谈hr经理在绩效管理方面是“如何制定计划并快速行动”的。
　　 
　　如何设计绩效管理方案？
　　 
　　 通常，设计一份操作性强的绩效管理方案应从以下四个方面入手：
　　 
　　一、全面盘点绩效管理所涉及的要素。
 首先，在设计方案之前，hr经理应坐下来，对涉及到绩效管理的诸要素进行全面的盘点，争取把所有的关键要素都考虑到方案当中。
这里，如下要素应作为关键要素进行考虑：
　　 
　　一） 人的要素。
 人是第一位的，人的要素，就是企业员工在绩效管理的责任分工的问题，这是必须首先搞清楚的问题，如果这个问题在方案里得不到有效的解决，后续的工作势必会更加困难，很多企业的绩效管理之所以流于形式，导致失败，多半是因为这个问题没有解决好。
那么，在绩效管理中，企业员工的责任分工是怎样的呢？
　　 
　　 通常，一个企业员工有4个层面的分工，他们是：企业老总、hr经理、直线经理、员工。在绩效管理中，他们的责任分工有如下几点：
　　 
　　 1、企业老总。主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入。
　　 
　　 2、hr经理：主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实，作为绩效管理专家，为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断得到提高，成为自己主管领域的绩效管理专家。
　　 
　　 3、直线经理：直线经理应该是企业绩效管理的中间力量，是桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，其重要性非同一般。
　　 
　　 4、员工：员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。
　　 
　　 这是绩效管理中人的要素。这里，需要注意的关键点有这么几个：1、如何获得企业老总的认可，这是问题的关键。毕竟，绩效管理企业是整个企业的管理变革，而且不是一般的变革，对有些员工来说，甚至是灾难性的，不可避免地要受到一些阻力，遇到一些困难。这时候，仅凭hr经理一个人的力量是不够的，就要求企业老总必须站到前面，支持并推动绩效管理工作，惟有获得企业老总的支持，绩效管理方案才可能和直线经理见面，否则，一切都免谈。所以，hr经理必须在如何和企业老总沟通并获得老总的认可方面着实下一番工夫。
　　 
　　2、前面讲了，直线经理是绩效管理的中间力量，他们才是你的方案最终的推销对象，获得他们的首肯，是hr经理需要花大量时间做的工作。
企业老总的支持是很重要，但执行要靠这些直线经理，如果他们在执行当中不尽力，不到位，前面的工作也是白做。所以，hr经理还必须认真做好一个行销计划，把绩效管理方案推销给直线经理，让他们买的明白，用的舒心。
　　 
　　二）产品要素。
　　 
　　 实际上，绩效管理方案就是hr经理制造的一个产品，产品的性能是否优秀，是否实用，用的效果是否好，都将成为直线经理接受方案的检验标准。所以，在人的要素解决了之后，hr经理应着手考虑产品要素。
　　 
　　 产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。
　　 
　　 1、为什么？
　　 
　　 方案要有说服力，hr经理就必须对企业的绩效管理现状进行深入的调查研究，向管理层提供有说服力的报告，指出当前现状的不足，然后才是有针对性地提出解决方案。
　　 
　　 2、是什么？
　　 
　　 毕竟，绩效管理与我们以前所做的绩效考核有很大的不同，无论在理念、方法和工具上都有着很大的区别，如果hr不能很好地描述清楚绩效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至被彻底否定掉。所以，hr经理必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业老总和直线经理，不但要清晰，而且要简洁，太复杂的东西，恐怕也会被时间借口抹杀掉。
　　 
　　 3、做什么用？
　　 
　　 解决绩效管理是什么的问题之后，就要解决绩效管理做什么用的问题。与绩效考核的用途相比，绩效管理的用途更加丰富，更加让人着迷，也正因为如此，绩效更加不被管理层接受，他们认为华而不实，不如绩效考核来得直接来得实在，所以，这也是hr经理必须费一番脑筋考虑的问题。
　　 
　　 4、怎么用？
 怎么用的问题，是流程的问题。对绩效管理来说，流程设计的是否妥当，将很大程度上影响它的实施。
通常，一个完善的绩效管理体系，有如下五个流程：
　　 
　　a、设计关键绩效指标。
 指标是绩效管理的基础，没有指标就谈不上管理，更无从考核，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。
　　 
　　b、业绩辅导，建立业绩档案
 在关键绩效指标设计完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。
　　 
　　c、绩效考核
 绩效考核被很多管理者奉为圣经，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核，大有不把你考糊势不罢休的架势。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，实际上，我认为这种提法是不妥的，似乎整个绩效管理都为了考核，实际上并不如此，绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环，永远也成不了绩效管理的最关键的一环。hr经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。
　　 
　　 d、绩效反馈
　　 
　　 绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。
毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。
没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。
 
 这里，我总结了绩效反馈面谈的五步法，
　　 
　　绩效反馈五步法
　　 
　　第一步：收集面谈资料
 面谈资料包括：关键绩效指标管理卡、职位说明书、业绩档案管理卡以及其他的相关资料（如工作计划、工作总结等）。
　　 
　　第二步：拟订面谈计划
 在进行面谈之前，直线经理应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排，以便于有效地控制面谈过程，使面谈取得成效。
　　 
　　第三步：将面谈计划通知相关员工
 在面谈计划拟订完毕之后，直线经理应提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备。
　　 
　　第四步：实施面谈
 面谈采取一对一的方式，一次约见一个员工，进行面对面沟通，双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通，表扬正面表现，以扩大其影响，对负面的表现，本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见，以帮助员工在未来的工作做的更好。
　　 
　　第五步：形成面谈记录
 在面谈结束时，应形成书面的面谈记录，双方签字认可，
　　 
　　 e、绩效管理体系的诊断和提高
　　 
　　 没有绝对完美的绩效管理体系，任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方，为使绩效管理体系不断得到改进和提高，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。
另外，在解决怎么用的这个环节里，还有一个问题也很关键，就是工具的使用。使用什么的工作，hr经理应予以解决，根据绩效管理的流程，设计相应的管理工具，大概有如下四个表：《关键绩效指标管理卡》《业绩档案管理卡》《绩效反馈卡》，《绩效改进卡》，每个企业有每个企业的实际，hr在做这些表格的时候应紧密结合企业的实际，尤其是关键绩效指标管理，不仅要结合企业的实际，更要结合员工的工作，从网上当下的考核表万万不可直接使用。
　　 
　　 3结果要素。
　　 
　　 绩效管理的每一个流程都会产生一些结果，对这些结果怎么使用，方案应给出明确的解释。
　　 
　　二）与企业老总保持积极沟通。
 hr经理在盘点完这些要素之后，应就每一要素的内容与总经理保持沟通，沟通应分多次进行，而且应在方案成型之前进行，否则等你方案全部出来，总经理一看又是个大部头，恐怕要倒胃口。所以，hr经理不要怕跑断退，不断与总经理沟通细节，逐项达成共识之后，才着手开始写作完整的方案，这样总经理接受起来会比较容易一些。
　　 
　　三）着手写方案
　　 
　　 在和总经理就细节的问题达成共识，就可以着手写方案了。
　　 
　　四）向直线经理推销方案。
 在方案定稿以后，hr经理应组织相关的培训研讨，把方案的详细内容逐项讲解给直线经理，把方案“卖”给他们，以获得他们的支持，使方案得以有效的推行。
　　 
　　 至此，一份优秀的绩效管理方案就可以面世了！

2.如何制订好的绩效考核方案和如何充分发挥绩效考核的作用？

　　要实际绩效考核，须满足以下几个条件：
　　 
　　绩效管理是人力资源管理的核心，是实现组织目标的必要手段。绩效考核是绩效管理系统的一个重要组成部分或一个重要环节，是管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与组织目标保持一致的手段及过程。有效的绩效管理要以科学合理的绩效考核为依托，离开有效的绩效考核，整个绩效管理过程将受到重大影响。
 当前，绩效考核的无效性已经成为困扰很多组织的重点和难点问题。在很多人眼里，绩效考核就是对员工的工作制定一个目标和标准，在一个评价周期末对员工的工作业绩做出评价，以便进行奖金或绩效工资的发放，这种对绩效考核的片面理解影响了绩效考核作用的发挥。
 一、绩效考核自身的设计因素直接影响绩效考核有效性，构建科学的绩效考核体系是实现绩效考核有效性的关键因素。
 绩效考核重在设计。传统的管理理念狭隘地将绩效考核定位于利益的分配，从基础上弱化甚至架空了组织战略规划的实施，同时也造成了绩效考核结果的扭曲。绩效考核自身的设计因素是影响绩效考核有效性的最直接、最关键的因素。
 绩效考核没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。因此，绩效考核的设计必须适合每个组织在特定时期的独特特点，找出能够全面客观地反映员工工作内容和业绩情况的绩效指标，建立多角度的组织化考核，根据组织和岗位的不同需要、根据其工作性质差异设置不同的具有可操作性的考核方案，确定考核内容、考核视角、考核权重、考核制度与流程， 实现员工对实行绩效考核办法、指标体系、考核周期、考核结果处理和奖励处罚制度的理解和认同，让考核成为上下共同参与的行动。
 科学合理的绩效考核设计可以提高管理人员绩效管理能力；能够在进行绩效考核时做到公平合理、奖罚分明、良性竞争、权责对等以及对事不对人；可以充分调动员工工作积极性与主动性，激发工作干劲，体现出效益。如果制度设计的不合理，会放大员工的不公平感，不仅不能激发员工的工作热情，反而滋生抱怨情绪，激化矛盾，对实现组织工作目标造成破坏。
 二、实现绩效考核有效性，必须打破传统的管理理念，让员工成为绩效考核的参与者。
 绩效考核是一个组织所有人员共同的责任。往往有人错误地认为，对员工进行考核是管理者的工作，绩效考核仅仅是主管人员对员工的管理监督，员工只能接受绩效考核结果，对奖罚只能唯命是从，员工在这一过程中完全是被动的被评估者，只有这样才能充分体现出管理的严肃性和权威性。如果持有这样的态度，那么在绩效考核具体操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效要求很容易产生抵触情绪。因此，实施绩效考核必须让员工积极主动地参与，让绩效考核成为组织所有人员的共同工作。
 三、实现绩效考核有效性，必须加强绩效考核人员的操作技能，做好绩效考核培训。
 绩效考核的价值取决于科学的管理和严密的执行。绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，明确考核谁、考核什么、如何考核。
 目前在考核实践操作过程中产生问题的重要原因：一是各级主管没有掌握正确的考核方法技巧，对待考核仅凭个人的感觉和经验，绩效考核的盲目性和随意性很强。二是对待考核缺乏正确态度，错误地认为绩效考核是人力资源部门的工作，业务部门管理者把绩效考核工作当成一项份外的工作，不能认真、积极地对待。尤其在绩效管理理念尚未深入人心的绩效考核实施初期，缺乏管理责任心是绩效考核中的常见问题。
 为了提高绩效考核工作效率，充分发挥绩效考核的激励机制作用，一项重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，在政策的理解和掌握上加以强化，在操作技能上给予指导，掌握绩效考核目的、内容和考核技术，解决主管人员对绩效考核认识上、操作中的问题，保证各级管理层具备一定的绩效管理责任心和工作技巧，掌握绩效考核所需技能，实现绩效考核结果的有效性。
 四、科学规范合理的绩效考核指标是实现绩效考核有效性的基础和前提条件。在绩效考核操作过程中，往往由于存在大量主观因素而使考核效果大打折扣。
 一是没有考核标准或标准比较简单。一些管理人员想当然，认为员工都知道自己应该在岗位上做些什么，主观印象成为考核依据，绩效考核缺乏客观的衡量尺度，导致不能客观公正地评价一个人的表现，评分的准确性和公平性受到质疑。二是考核标准不科学且缺乏可操作性，评价项目概念混乱、互相覆盖或缺乏界定的尺度。例如：对德、能、勤、绩的考核仅仅定出一般性原则，具体如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准，造成各部门自行其事，标准有差异，结果无可比性。解决以上问题，需要建立科学规范的考核指标，通过关键绩效指标的合理提取，组织目标、部门目标、员工个人目标三个层次的有机分解与结合，做到让每个员工清楚地认识到自己的努力为部门、为组织带来了多大贡献。
 五、实现绩效考核有效性，要激发团队精神，做到员工绩效与组织绩效的充分结合。
 绩效是那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力评估的行动或行为。只有那些与组织有关的行为才是绩效，员工绩效是组织绩效的组成部分，只关注员工绩效会带来绩效失衡。例如，在开展对员工的绩效考核过程中，如果考核的思路局限于在部门内部比较考核结果，而没有考虑到员工绩效对组织绩效的影响，容易产生a部门某员工的工作绩效、工作能力、工作态度等方面虽然好于b部门的某员工，但a部门某员工的绩效考核分数低于b部门某员工的现象，埋没了其对组织的贡献，长此以往，容易由此助长员工个人英雄主义思想，而忽视员工对组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力。
 实现绩效考核的有效性必须充分考虑员工绩效与组织绩效的有机结合，既能保证工作效果，又能提高员工对关注组织发展的自发性和超职责行为，既要尊重工作现实情况，也要倡导以团队协作为核心的运作方式以及与组织文化的适应性，提高员工的利他性、自觉性和责任感。
 六、实现绩效考核有效性，必须以有效的激励机制为保障，建立科学合理的奖励制度。员工的工作绩效是一个组织对其成员的最终期望。绩效考核的一个重要功能就是用物质的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而提高组织整体竞争力。
 光有考核，没有与考核结果挂钩的奖惩机制，考核起不到应有的作用，达不到预期效果。合适的绩效奖励制度在奖励的价值、时间与频次、个人公平性及员工的价值主张等方面都可以体现出合理性，可以使员工的实际工资收入与组织、个人的劳动成果紧密挂钩，使员工收入既能反映员工能力和不同岗位的差别又能反映工作绩效的差别，从而提高员工的凝聚力，增强吸引人才的竞争力。
 在设计绩效奖励制度时，要做到绩效考核结果与奖惩机制的有机结合。可以将绩效与业绩评价和后备资格结合，将绩效评价结果记入个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、聘用的依据。也可以将绩效与工资奖金发放挂钩，或者根据员工累积绩效表现进行奖励，将员工在一定时间内累积的绩效行为转换为相应额度的绩效积分，并根据绩效积分的额度确定员工的绩效积分等级，对不同等级员工提供相应的津贴或者其他奖励，这样的奖励制度可以激励员工的持续努力和高绩效行为。

3.企业如何制定员工绩效考核方案

　　一、目的
 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
 二、适用范围
 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）
 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
 1、一线员工绩效考评
 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；
 （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
 ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分
 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）
 ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
 ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）
 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
 ①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。
 ②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）
 ③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）
 ④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）
 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
 2、机关职员考评
 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）
 （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。
 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
 （4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）
 ①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪
 从言语行为等典型事件考评员工职业素质
 ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）
 ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）
 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）
 ①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
 ②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）
 ③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）
 ④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）
 ⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
 3、管理人员绩效考评
 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。
 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。
 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）
 ①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
 ②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）
 u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；
 u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；
 u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；
 u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；
 u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；
 u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等
 ③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。
 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
 ④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等
 考评管理人员的精神状态和心理素质。
 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
 ①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）
 ②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）
 ③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）
 ④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）
 ⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）
 ⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
 ⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）
 ⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。
 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
 四、绩效考评具体执行步骤
 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；
 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；
 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），
 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。
 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分
 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
 l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；
 l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；
 l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
 l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
 l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；
 l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；
 l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；
 l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；
 l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。
 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
 l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；
 l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；
 l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；
 l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
 l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。
 六、绩效考核审诉制度
 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。
 对申诉的处理程序如下：
 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。
 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
 l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；
 l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？
 l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
 l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
 l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
 l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
 八、绩效考评结果处理
 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。
 2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。
 3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
 4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
 九、附则（待定）
 十、各种附表（待定）
 品行考评所用各种量表：
 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3）
 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）
 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）
 4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）
 5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）
 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；
 业绩考评所用量表：
 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况；
 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）
 3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）
 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况；
 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。
 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力；
 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）
 其他量表：
 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。
 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。
 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

4.如何制定绩效考核方案

　　原发布者:华美信息
企业绩效考核方案第一章总则 第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则第一章总则第一条为提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条适用范围本办法适用于公司全体员工。第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1.月度绩效奖金的发放；2.年度绩效奖金的发放；3.薪酬等级的调整；4.岗位晋升及调整；5.员工培训安排；6.先进评比第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条月度绩效考核(一)绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标

5.绩效考核方案给怎么做？包括哪些内容?

　　一.目的
为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。
二.定义
绩效，就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响62616964757a686964616fe58685e5aeb931333330363138并可能成为绩效的因素分为五个方面：
工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等； 
工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等； 
工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等； 
工作环境，包括场地、条件、信息等； 
管理机制，包括激励、检查、监督等。
绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：
 组织期望员工完成的实质性工作职责； 
员工的工作对企业目标实现的影响； 
以明确的条款说明"工作完成得好"是什么意思； 
员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 
工作绩效如何衡量； 
指明影响绩效的障碍并排除之。
三. 绩效管理的基本目标
贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划； 
保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力； 
加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神； 
帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍； 
促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
【说明：体现公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】
四. 绩效管理的基本原则
"三公"原则： 
公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争； 
公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法； 
公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。 
"四严"原则： 
严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循； 
严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理； 
严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求； 
严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。

6.绩效考核方案如何制定?

　　成功实施绩效考核的六个步骤
Ronald M Katz曾经说过，在管理者看来，对员工的绩效考核有时就象瘟疫一样可怕；其实，如果他们能够把握实施绩效考核的正确方式，他们会乐于其中，使之成为提高绩效行之有效的方式。 
对于管理者而言，尽管绩效考核是如此的令人头疼，但是他们却不得不承担这一责任，而且绩效考核所带来的后果可能比解雇员工更加可怕。当你解雇了某些员工，他们会离开；可是考核结束后，接受考核的员工还在，他们怒视你、憎恨你，甚至试图挑战你、推翻你的管理，因此，管理者总是会拖延时间，尽可能的逃避对员工的绩效考核。 
可是在我们看来，绩效管理可以是一个令人愉快并且能真正带来效益的方法。可以这么说，如果能掌握好实施的正确方法，它会让所有的人都会感到愉快，并且真正享受这样一个过程。相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻他们绩效管理的压力和痛苦。 
第一步：准备 
成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。 
工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。 
第二步：评估 
管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。 
其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。 
如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。 
当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。 
第三步：回顾相关的文件 
在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。 
管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。 
第四步：选择合适的地点 
与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。 
会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。 自助餐厅不会像是一个私人的领地, 但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。 
如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。 
第五步：考评信息的清楚传递 
把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。 
不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。 
现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。 
如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。 
第六步：鼓励员工 
年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。 
同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。

以上就是关于「如何做好绩效考核方案」的全部内容，本文讲解到这里啦，希望对大家有所帮助。如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站~

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